 第一次看到OKR，是去年在我一个百度的朋友发的朋友圈里，说百度从2018年开始全面开始推行OKR。后来我在网上开始搜索关于OKR的各种资料，也了解到头条系也是很早就开始内部推行OKR了。下面我先用几页PPT简单介绍下OKR（来自《斐讯2017年新动力OKR宣导》）。 1、什么是OKR？ 2、OKR的样子？ 3、举例这是不是OKR？ 4、OKR的内涵 5、如何使用OKR？ 6、OKR的关键点 7、个人的OKR表单举例 8、OKR的过程总结 9、OKR的周期性回顾  我第一次内部尝试实践OKR去年我开始在自己负责的业务部门试行了一个季度的OKR管理方法，把所有同学召集在了一起，将公司对我们的期待定义为一个O（目标），然后从这个目前又抽象出了几个子目标，部门也因此拆成了若干个虚拟项目小组，各虚拟项目小组分别围绕1个O各自制定了达成目标的关键KR。制定完成后我们还将此打印出来挂在部门墙上，让每个小组成员都能明确的看到，且每周会更新每个KR的完成情况。 这样实践了一个季度之后我自己下来复盘，给整个部门带来的作用是很明显的。 第一点是我们明确的发现原有的组织架构已经不适用目前业务发展需要了，于是执行完后我们做了一次组织架构调整，调整的方向也是主要围绕我们定义的几个子目标而来，调整后的组织架构让大家更聚焦于自己的目标，而不是一个人身兼数职，却无法专注和投入。 第二点是有些同学在工作过程中更有自驱力，他们会围绕整个目标尝试各种方法，这样比平时制定KPI然后看完成情况相比反而更加有效。 当然过程中问题也是不少的。 第一问题由于我们是在部门内部推行的OKR，没有得到关联部门的支持，因此并没有全方位的把OKR关键的团队协同作用发挥出来，因此同学们在推进项目过程中遭遇了很多的阻碍； 第二问题由于没有组织架构的支持，同学们在执行OKR的过程中，还是会要兼顾现有组织架构下的工作内容，导致对新的OKR执行的不够彻底和不够聚焦。 实践OKR后的体会通过这次的初步尝试，也让我深刻的体会到，要推行OKR必须是公司级别的，自上而下的，这样才能更大程度的发挥它的协同作用，它本质上是一种团队、个人目标设定与沟通的实践工具；一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。通过OKR能明确出工作方向和目标，并且给出具体的行动路径和实现路径；更重要的是它不只是看结果，更重视过程管理。 在OKR的实践过程中，是提倡全员公开的。每个人都能看到公司其他人的OKR，这样有助于协同方更清晰的了解到其他人的工作目标和关键路径。而且OKR确定下来并不是不能修改的，可以根据业务的发展需要去不断迭代和调整。它是一种提倡自我管理的工作方法，又是让所有人聚焦目标和协同资源的管理工具。 |
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