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文∕陈 勇 经典的微观经济学是以“理性人”作为基本假设的。作为理性人的管理者或决策者，会在成本约束下尽一切可能搜集各种信息，并且明智而理性地运用所有已知的信息处理这些信息，最终得出最优化的决策结果。即使是西蒙提出的有限理性，也主要是指决策者的信息获取和处理能力的局限。然而，这些“高水平”的管理者恐怕只能存在于“黑板经济学”中。上世纪70～80年代以来，以2002年诺贝尔经济学奖得主卡尼曼及其同事特维斯基等开创的行为经济学，在个体不确定性决策中引入心理学内容，将“不会犯错”的理性人变成了存在认知和行为偏差的“社会人”，为经济学和心理学的交融奠定了基础。三十多年来行为科学的发展，能为管理者陷入某种决策陷阱的现象提供说明，并为管理者绕过偏差重重的“决策沼泽”提供指南。 在管理者的决策陷阱中，最经常发生的现象是管理者的自欺：尽管收到了相关的信号，得到了明确的提示和警告，管理者仍然固执地相信自己心中已有的信念和答案。在陷入自欺陷阱的管理者看来，所谓的外界信息和警示，要么是庸人自扰、危言耸听，要么就是由于错误解读或过分解读，把经济与社会现象中常有的波动或时时出现却又经常泯灭的“创新”当作重大的危机。更有甚者，一些管理者甚至把已出现的不利趋势当作支持自己论断的“挡箭牌”，他们总是认为自己的经验和知识，足够支持自己做出最优决断。直到有一天，世事已然时过境迁，他们才知道自己将要付出什么样的代价。 从行为科学角度出发，可把自欺行为的现象及其根源，用几个重要的行为经济学范畴进行提炼和刻画。每一种“自欺”行为背后，都对应着一种认知偏差、对应着一段商业史中的沉浮。 现状偏见 根据经济学家萨缪尔森和泽克豪瑟的定义，现状偏见（status quobias）是指行为人在面临决策或选择时倾向于保持已有选择的行为。投资者现状偏见是受不确定外界环境与心理因素双重影响下的投资决策过程，是制约管理者决策的重要因素。具有现状偏见的管理者会害怕贸然决策带来的风险，尽量规避不确定性，寻求确定性收益，而且人们更害怕一旦决策失利造成的后悔，错误决策的代价可能比损失造成的还大。因此，管理者可能宁可保持现状，而对有模糊性的前景也裹足不前。 （一）案例分析 由于坚守现状、拒绝深度变革而走向失败的案例中，较典型的例子是我国那些曾经辉煌的MP3生产商。从1998年韩国推出第一款MP3以来，这款产品一时成为消费电子产品中的焦点。2002年，我国的MP3销售量是52.8万台，销售额是6.75亿元。到2005年，MP3的销售量就突破281.25万台，销售额达22.11亿元，比2004年同期增长了107.72％。在这种大好形势下，许多MP3厂商固守这一看起来前景辉煌，实则危机四伏的产业。曾经一度超越ipod的韩国MP3厂商iRiver就坚守这一产业。尽管由于MP3生产技术门槛低、数码产业产品和软件更新升级速度极快，MP3已面临MP4等的冲击，iRiver基于其在MP3市场上的辉煌地位，更考虑到高达1.7亿美元的转型成本，因而拒绝转型。即使在音乐手机已崛起的时代，iRiver仍然坚守MP3产业，现在其市场地位已然不再。而同时代的魅族，尽管处在2006年其MP3销售额达10亿元的巅峰，却敏锐地意识到音乐手机可能取代MP3的前景，毅然退出MP3产业，专注生产智能手机。今天，魅族已成为著名国产智能手机品牌，其品牌价值和影响力已在智能手机市场上拥有一席之地。 与此相类似却更令人熟知的还有胶卷行业。柯达作为世界上最大的影像制品和服务提供商，曾经具有极高的市场优势。然而，随着技术进步、数字化技术的兴起，胶卷这种产品将越来越被边缘化。有趣的是，数字化影像技术的开拓者也包括柯达自身。早在1979年，柯达就开发出数字相机技术，并用于航天行业。到1991年，柯达就拥有130万像素的数码相机。然而，柯达限于传统胶卷产业的优势现状，对数码相机的发展前景估计不足，更害怕发展数码产业会损害传统胶卷产业的优势地位，一直拒绝发展，从而把市场机会让给了竞争者富士胶卷，后者大力进行科技创新。结果，直到2002年，柯达的产品数字化率才达到25％，远低于富士的60％。到2010年，柯达才认真进行数码转型，但为时已晚。2012年，柯达宣布破产保护，不得不将业务集中于商业用途、高技术用途的胶卷。 （二）启示 现状偏见明显地影响了企业的战略决策。在企业面对告别过去、转向未来的战略转型过程中，现状偏见会成为一个极为严重的障碍。更重要的是，企业即有的市场优势越大、产业地位越高、规模和传统技术积累越雄厚，就越难放下过去的发展路径，而断然进行战略转型，往往选择浅尝辄止的小规模尝试，最后错失良机。在这个过程中，只有摆脱现状偏见的企业，才能转型为新兴产业中的领跑者。 过度自信 过度自信（overconfidence）是一种认知偏差，即决策者认为自己所拥有知识的精确度要比实际上所具有的精确性更高，所以他们对事件发生概率的估计总是走向极端。具有过度自信的决策者对自己决策的正确性持有过高的信心，或不切实际地进行积极的自我评价，往往认为自己的能力、前途等会比其他人更好。大量实验和现实证据表明，过度自信是一种非常普遍的偏差。 在经济学家凯莫勒和罗瓦勒的研究中，被试者要做一个多回合游戏，游戏是一个首位晋升型的竞标赛，n名参与者中只有前c名参与者能够获得正的收益。在幸运设置中，前c名参与者是随机决定的，而在能力设置中前n个被试者是由解决难题的能力决定的。与幸运设置相比，更多的被试者选择能力设置，表明他们过度高估其解决问题的（相对）能力。与过度自信想类同的一个现象是过度乐观。也就是说，人们总期望好事情发生在自己身上的概率高于发生在别人身上的概率，对随机事件甚至都有高估小概率的可能，具有不切实际的乐观。进一步研究发现，过度自信的人往往有事后聪明的特点，夸大自己预测的准确性，尤其在他们期望一种结果，而这种结果确实发生时，往往会过度估计自己在产生这种合意结果中的作用。这种过度乐观的取向可能是过度自信的根源。 研究表明，特定群体更容易过度自信。例如，证券经纪人、投资银行家、成功的经理人往往具有较强的自信心，很可能陷入过度自信的决策困境。经济学家巴伯和奥丁研究发现，男性在许多领域（体育技能、领导能力、与别人相处能力）中总是过高估计自己。他们在1991—1997年中，研究了38000名投资者的投资行为，将年交易量作为过度自信的指标，发现男性投资者的年交易量比女性投资者的年交易量总体高出20％以上，而投资收益却略低于女性投资者。 数据显示，过度自信的投资者在市场中会频繁交易，总体表现为年交易量放大。但是，由于过度自信而频繁地进行交易，并不能让投资者获得更高的收益。在另一个研究中，他们选择1991—1996年中的78000名投资者为调查对象，发现年交易量越高的投资者的实际投资收益越低。在一系列的研究中他们还发现，过度自信的投资者更喜欢冒风险，同时也容易忽略交易成本。这也是其投资收益低于正常水平的两大原因。这些研究结果说明，对于男性经理人——恰恰是经理人、管理层的主要群体——而言，在经常作的投资、战略决策方面，过度自信会起到自我蒙蔽和过度风险偏好的双重影响，造成决策失误。 （一）案例分析 信息产业是更新速度非常快的产业之一。受摩尔定律影响，每隔几年信息产业在软硬件方面就会有重大升级，从而打造完全不同的商业模式和市场架构。如果不能始终保持对市场创新取向的敏锐感知，而是出于过度自信，对已有的优势和投资行为过于乐观，过于相信自己对未来发展前景的判断，那么就可能错失先机。 在百度和腾讯这两个互联网巨头对待移动互联网的战略决策过程中，就发生了一个典型的过度自信造成的决策陷阱。 2004年，曾有人劝百度CEO李彦宏向移动互联网转型，但并未引起李彦宏足够的重视。李彦宏在坦承这一点时说：“起初，我认为移动搜索与网页搜索没有什么不同。只不过移动搜索在小屏幕上进行，且速度更慢，这都不是什么好事。当我考虑移动互联网时，考虑的全都是缺陷。”之后，李彦宏“一直抵制在移动互联网做太多的事情，这一态度直到2009年前后，也就是iPhone进入中国市场、Android设备变得流行后才发生了变化。”直到2012年，百度才在移动互联网上下定决心。李彦宏公开承认：“2012年对百度来说，可能是近些年来最困难、最不容易的一年。”于是百度进行了一系列的移动互联转型和收购。 反观腾讯，却敢于接受新事物。一款上线15天就收获了100万用户、名为Kik的App引起了腾讯高级副总裁张小龙的关注，他产生了一个想法：移动互联网将来会有一个新的IM，而这种新的IM很可能会对QQ造成很大威胁。他想了一两个小时后，给腾讯CEO马化腾写了封邮件，建议腾讯做微信。马化腾很快回复了邮件，表示对这个建议的认同。马化腾回忆说：“（微信）刚开始出来时只是个在移动端收发短邮件的产品，可当它发展起来之后，我们就导入邮箱的资源、微博的资源，甚至是QQ的关系链，帮助它做大做强。”现在微信是腾讯最重要的战略级产品。 过度自信造成的结果是百度对移动互联网的投资不足。然而，过度自信在投资行为中造成的过度投资现象更为明显。毕马威会计师事务所在1996—1998年间，对全球700多起收购案所作的研究发现，超过一半的收购活动都损害到了企业价值。2000年，收购活动达到了1.8万亿美元的顶峰，是上世纪90年代中期水平的3倍。1995—2000年，美国的平均收购价格上涨了70％，达4.7亿美元。1991—2001年，进行收购活动的企业股东损失了2160亿美元。有趣的是，这些损失中相当一部分来自1998—2000年少数收购者带来的大规模损失，这些损失较大的收购者在大规模损失的收购活动之前都是相当活跃的收购者。 我国不乏管理者过度自信导致过度扩张的例子。例如，三九集团长期处在其核心领导层的控制之下，通过合资、参股、引入战略投资者的方式，实现了企业资产规模急剧增长，又反复通过海外借壳上市等方式进行跨国并购。在个人色彩强烈的经营规划下，三九集团不但未做强制药这一核心产业，反而进行了盲目扩张，削弱了品牌价值。截至2004年底，三九医药被控股公司占用资金高达37亿元，最终不得不由华润集团出面进行了债务重组。 （二）启示 过度自信在管理层中普遍存在，造成了很多过度或不当投资行为。过度自信，一方面使得管理层过于相信自己的判断和经验，坚持推行其认为有效的经营战略，而罔顾其战略可能失败的风险和已经出现的危机信号，失去调整战略布局的机会；另一方面，过度自信又使得管理层坚信自己的保守判断，对已经出现的创新态势不屑一顾，继续按照自己的固有想法作经营决策，其结果是错失发展的良机。 启发性偏差 在高度动态且充满模糊性的商业世界，许多管理者即使在作重大决策时，往往也是通过直觉。尽管一些学者建议管理者可以运用直觉和常识以节约决策成本，但是这种决策一般容易造成较大的偏差。人们之所以运用直觉，可能是由于环境的不确定性太高、信息透明度太低，或过于相信自己的经验，而个人的注意力和判断力又有限。行为科学的研究表明，决策者启发性偏差（heuristic bias）的类型主要有代表性偏差、可得性偏差、突显性、熟悉偏好等。这意味着管理者倾向于在一堆证据和事例中，挑选具有代表性的、容易获得的、较为凸显的和熟悉的证据、事件等给予关注，而忽略其他的证据和事例。这样，即使管理者并未预设任何立场，也并不过分乐观或悲观，他也可能由于得不到足够准确的信息而失去判断的准确性。 以下对典型的偏差案例作出分析： （一）代表性偏差 管理者在评判他所获得的信息时，往往心中已经存在几个典型的模式，认为一类事物必有其代表性特征。当管理者作判断时，他只需要看代表性特征是否出现，一旦出现就把这些信息不自觉地归类为他认为其会代表的一类典型中，并认为出现这些特征提高了其代表的类型出现的可能性。行为科学家更是提出了“小数定律”“非回归性预测”“热手效应”等概念，描述决策者面对具有典型性的事件（往往是小概率事件）时的概率判断偏差。因此，如果管理者需要判断某几种情况出现的可能性时，可能会忘记这些情况本身的概率，而由于一些典型性例子夸大某一类情况出现的可能性。 21世纪初，生物燃料的商业化前景得到了普遍的看好。石油价格的上升使得投资者和制造商观察到了与上世纪70年代石油危机时类似的情景，新能源带来颠覆性商业机遇的历史也使得人们充满信心，于是太阳能、光伏、生物能源、风电等新能源产业得到了极大的关注。但是，人们却往往忽略了这些能源目前相对于化石能源的技术、能量和成本的劣势。结果代表性偏差导致了对产业前景的夸大，过度乐观又导致了蜂拥的投资。当前，光伏、生物燃料、风电等行业因过度进入，正面临低估和“洗牌”。 （二）非回归性预测 人们的行为变量一般都处在平均值附近，即使他们偶尔作出方差非常大的结果，但总会向平均值回归。然而，人们经常忽略这一点，不恰当地把偶尔的结果当成必然的结果。这会使得管理者在作绩效相关决策中要特别注意。例如，曾经有企业发现，其销售主管在因业绩杰出受到奖励之后，业绩反而下降，从而得出结论：奖励会使销售主管懈怠，应降低奖励。这一做法很可能是完全错误的，因为杰出的业绩向平均业绩回归是一个正常现象，除非系统地培养和提高员工的技能，否则针对偶尔的变动进行的激励可能产生棘轮效应——员工会故意降低当期绩效，避免管理层要求更高的未来绩效。 （三）热手效应 许多管理者都可能发现，如果一段时间内绩效非常高，接下来的绩效也应很高。例如，在地产业中，如果最近你的竞争者频频拿到优质地块，你可能会认为他日后也能胜出。事实上，热手效应可能是决策者的一种错觉。行为科学家吉洛维奇、瓦伦、特维斯基的研究结果表明，即使在篮球运动中，热手效应也是个错觉：投球屡屡得手的球星在随后的投球中命中率并不显著高于日常水平。因此，对热手效应，管理者应仔细分析这是偶然因素导致的，还是的确存在背后的动因。 当然，除了这些夸大方向的偏差外，也可能存在过分小的估计。例如，心理学家普劳斯等发现，人们避免想象不好的场景，这种倾向在需要借助想象力的概率判断中会冲淡代表性偏差的作用。 避免自欺——纠正认知偏差 既然存在这么多类的行为偏差，管理者必然希望能纠正可能的认知偏差，避免陷入自欺欺人的决策困境中。从某种意义上说，完全做到理性决策几乎是不可能的。但是，依据目前行为经济学家对概率判断、战略决策、投融资决策的研究经验，尝试提出一些建议，可能有助于管理者在一定程度上，主动认识和控制认知偏差，躲开陷阱。 （一）认识到可能的偏差 管理者应保持一种谦虚谨慎的心态。虽然自信心和丰富的经验都是提升领导力的重要方式，但管理者应注重内省，保持自我否定、自我审视的勇气。管理者要对环境的动态性、复杂性、不确定性有充分的认识，对环境始终保持警惕，对自己所持的经验、战略规划、经营决策、形势判断始终保持客观的观察，坚持考虑这些问题：“我是否错了？如果我的决策错了怎么办？”同时，管理者还应接受行为科学特别是行为经济学和行为金融学方面的培训，通过行为科学知识有意识地识别偏差。 （二）深入分析各类主要的信息，始终关注基准值（benchmark value） 要关注突显的细节，但不要被其迷惑。突显的细节尽管具有偶然性，却能改变整个进程。但是，要始终牢记基准的可能性水平，少数突出的例子或许会改变整个商业进程，却不会改变整体的概率。此外，尽管把事务划分为几个典型类型是可以节约心智成本的，但是这也意味着管理者需要对信息进行深入分析，避免由于典型事件的出现而高估某一类型出现的可能性的偏误。 （三）对各种信息给予更平等的关注以改进校准 校准是信心与准确度的匹配，即将自己对某一事物的预测概率与其实际概率进行对应，如果完全吻合，则说明没有任何过度自信；反之，则存在一定的过度乐观或过度悲观。校准适用于对自己的自信水平进行自我评估。提高校准、克服过度自信的一个简单有效方法是，列举出各种观点和可能性，以及它们的支持和反对意见。当管理者得到的信息越丰富时，他的信心就越低，越倾向于谨慎地作决策。 （四）勇于丢弃幻想和包袱 要克服现状偏见，必须将现状和过去都视为一种沉没成本，而注重于对当前的状况和未来的趋势进行把握取舍，在必要的时候，需要有“壮士断腕”般的勇气，一旦确定方向，就决然进行战略转型。这么做既需要有发展的浪潮不可遏制、不可能逆转的意识，也需要有识别真正的发展方向的眼光。 行为科学研究表明，或许决策偏差是人类行为的固有特征，个体不可能完全做到准确、理性的判断。但是，主动认识和避免决策偏差，尽可能在决策中规避决策自欺陷阱，仍然是每位企业家必修的课程。 个人的决策智慧、知识和明智程度是有限的，群体也可能产生一定的决策偏差，如从众。因此，建立有效的治理结构和决策流程，依靠制度的保障，尽可能地让正确决策胜出，是根本的长治久安之策。 来源：《经营与管理》杂志2018年第2期，有删节。 更多内容： 独家策划 （请戳这儿↓↓） ★新盛海轮：用制度和文化引舵航行 ★容者无疆——中国建材集团的改革与发展之路 |
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