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不管是出于实际需要，还是因为跟风， 人才盘点已成为不少企业必不可少的一项内容。尤其在岁末年初的时候，不少企业希望来一次大盘点，看看自家家底到底如何。而实际上，如果企业能够基于盘点结果来制定来年的人力资源各项规划，乃至业务发展规划，相信各项目标的可行性会更高。 当前人才盘点的理论、方法也都基本趋于成熟，对于规模稍大的企业，已建立了比较全面、系统的人才盘点系统，或者直接向第三方机构采购了相关的在线系统。但对于广大的中小企业，在人才管理方面基本上是一穷二白，老板又不希望花大价钱去做这个事，那该如何操作呢？ 一、 为什么要开展人才盘点？ 在开展人才盘点之前，企业还是要搞清楚（至少负责该项工作的人员要搞清楚）为什么要开展人才盘点，目的不同，人才盘点的对象、内容及方法也会有区别。 总体来看，企业开展人才盘点通常主要有以下两方面的目的： （一）人员任用：通过人才盘点，使企业能够全面了解被盘点对象在各项标准方面的具体情况，在开展人员晋升、调动时有相对全面的依据可遵循，尽可能提高人岗匹配程度，用人所长，提升组织效能。比如，通过盘点发现某些人能力很好，但绩效不高，分析原因可能是他们对这项工作不感兴趣，就可以进行岗位的调整。 （二）人才发展：这实际上体现在两方面，一方面，通过对人才标准的全面梳理，能够使企业清楚到底需要什么样的人才，使得组织能力与企业战略方向保持一致。尤其在企业转型阶段的时候，这一动作尤其必要；另一方面，通过盘点，可以清楚了解企业人才能力与企业需求之间的差距，进而可以开展针对性的人才培养与发展。 二、 如何开展人才盘点 搞清楚了人才盘点的目的，接下来就可以制定人才盘点方案。人才盘点最重要的三件事：人才标准、评估方法、盘点机制，中小企业在开展人才盘点的时候，也可以从这三个方面着手解决。 （一）人才标准的建立 人才标准是人才盘点的基础，也是人才盘点工作中难度相对较大的部分，可以说，完成人才标准建设，人才盘点工作基本成功了一半。那该如何建立人才标准呢？ 首先，明确人才标准的维度 人才标准维度是指从哪些方面来建立人才标准。从大的方向来看，主要包括能力素质、绩效、潜能、价值观、经验等，明确人才标准的维度后，再进一步明确具体的评价指标。 这么多的维度，到底该选择哪些呢？主要从两个方面来看： 人才盘点目的：主要看企业开展人才盘点是为了解决什么问题，如果是倾向于为关键岗位选拔后备人才，可以考虑潜能+绩效；如果是衡量当前人员的胜任情况，可以考虑能力+绩效；如果是为某些特殊岗位选拔后备人才，还会考察特殊经历。比如，某企业为城市总选拔后备人才，可能就会考虑以往陌生市场开拓经历。 企业管理基础：企业在确定盘点内容时，也需要考虑自身是否能够建立完成，要具有可行性。如果企业管理基础比较薄弱，可能考虑绩效、能力素质；如果企业管理基础比较好，可以考虑潜能、价值观方面。  其次，明确人才标准的建模方法 如果盘点内容中包括能力素质、潜能，那就涉及到能力素质建模。常见的建模方法有三种： 1.拿来主义：直接采用同行业先进企业的能力素质模型，或者选择通用的能力素质模型。这种方法比较简单，但可能与企业的业务关联度不够，人才盘点结果对业务的指导性有所不足。 2.半定制化：借鉴成熟的能力素质模型，但结合企业的实际情况对各项指标的分级标准进行适当的修正。这种方式操作不太难，又能一定程度结合企业实际情况。 3.完全定制：根据企业实际情况开发能力素质模型。这种方法的难度比较大，但与企业的业务相关度比较强，盘点结果能够更好的反映出企业人才的状况，据此制定的各种方案也能够更好的驱动业务发展。 建议中小企业可以采用半定制化的模式，充分借鉴通用的能力素质模型，从中选择企业所需要的能力素质项，然后将其行为描述进行适当的修订，确保其行为与本行业有一定的相关性，可以适当的举一些例子，有助于大家更好的理解。 如果企业要完全定制化，可以考虑采取卡片建模的方式快速建立能力素质模型。 最后，形成人才标准 确定好维度及建模方法后，接下来就是建立、完善人才标准了。能力素质模型的标准表达有两种方式，一种是等级描述，就是将能力素质项综合行动强度、影响范围、主动程度等分为三到五级（前期如果自行开发，可以只考虑三级：优秀、合格、不合格）；另一种是制定每个能力素质项的关键行为标准。一般通用能力素质采取关键行为模式，各序列的能力素质要求采用等级模式。 （二）人才评估方法 人才标准确定后，第二个需要确定的就是评估方法。显性的人才标准比如绩效、知识、技能等比较容易评估，但对于冰山之下的部分评估难度则较大。人才评估的方法包括360度评价、心理测评、访谈、情景模拟等。 1.绩效评估：如果企业已经开展了绩效管理，则可以根据上一周期的月均绩效按照271进行分级，前20%是优秀，中间70%是合格，后20%是待改进。 2.知识技能：知识技能的评估可以通过考试的方式开展； 3.能力素质、潜能评估：这部分通常会采用360度评价，但是选择的人员一定要有业务方面的关联。同时，为了保证评估结果的公平性，可以要求评估者附上具体的行为描述。 如果评估内容包括个性特征、认知能力、价值观等方面，最好能够借助心理测评技术。 （三）人才盘点机制 人才标准、评估方法都确定后，接下来需要考虑具体的人才盘点机制，主要涉及四个方面： 1.人才盘点方式：人才盘点包括开门盘点和闭门盘点，这里面所致的开门与闭门实际上主要是指在完成人才评估之后，如何召开人才校准会。闭门盘点会议参与对象包括公司高层、校准对象的上级领导、HRVP/HRD和外部专家；开门盘点会 参与对象包括公司高层、校准对象的直接/间接上级，还可邀请平行与上下游部门的领导/同事、HR，一起对人才信息做交流与互动。 2.人才盘点流程： 下图是比较全面的人才盘点流程，但在实际操作中，可以进行一定程度的简化，比如完成人才评估之后，盘点人员形成初步人才地图，然后由隔级上级复核、确定人才地图，然后形成人才盘点报告，最后进行盘点结果的反馈。  3.人才盘点输出 人才盘点输出可以包括人才盘点报告、人才九宫格（个人及组织）等。 4.人才盘点结果运用 根据人才盘点结果，企业可以制定继任计划、建立人才池，同时可以针对部分群体制定个人发展计划。中小企业在前期开展人才盘点的时候，可以先以掌握企业人才现状为主，只针对关键岗位人员制定个人发展计划（可选择3-5人），再逐步深入。  三、人才盘点注意事项 （一）在建立人才标准的时候，可以逐步建立和完善，先粗后细；前期多硬性标准，比如绩效、技能、知识，后面再逐步增加软性标准，比如能力素质、潜能等；标准不要求多，要有重点，要围绕业务发展最急需的点制定人才标准。 （二）在确定人才评估方法的时候，前期不用追求大而全，逐步追求数据的全面性和准确性；另外，在选择评估方法的时候，也要适当考虑投入产出比。 （三）人才盘点的机制、工作原则、流程等，可以逐步建立，并在运行过程中不断优化、固化；在结果运用方面，可以“从轻到重，从软到硬”，前期主要反馈给被盘点人，后面逐步涉及到个人发展，甚至岗位调整。需要注意的是，企业刚开展人才盘点的时候，不宜根据盘点结果进行人员淘汰，一方面是因为盘点结果存在一定的主观性，不适宜用做人员淘汰；另一方面，一旦用作人员淘汰，后面管理人员在对下属进行评价的时候难免会手下留情。 按照上述的原则和流程，中小企业也能开展有效的人才盘点。但实际上，在开展人才盘点之前，企业有必要开展组织盘点，根据组织盘点的结果确定企业能力需求，进而决定人才需求，近期将会上传人才盘点的视频，全面解析人才盘点的方法与技巧，敬请期待！ |
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