 公众号：彪悍猫先生（ID：BHMaoXianSheng）， 作者：悬崖上的猫 前几天接到前公司同事小霞的电话，她说部门经理在年底离职了，公司需要从团队中选一个继任经理职位，小霞和另一位同事小美成了最热门人选。 小霞在公司工作了7年，今年34岁的她 ，一直带领团队从事一线管理工作，而小美呢，虽然是个女程序员，来公司也才两三年，但已经是部门的技术专家，很多人包括小霞自己都认为，这次晋升管理岗的机会肯定是自己的。 毕竟小美是个女程序员，她只会写代码，哪里懂得管人呢，可谁曾想，最终大领导和其它部门领导，开会一致认为小美更适合晋升，把票都投给了小美。 理由是，小美技术功底深厚，且勤奋踏实，更适合引领大家迈上新的台阶。 其实，“技术强就做不了管理者”这种思维，从来都是不成立的。微软创始人比尔盖茨、微信创始人张小龙都是软件工程师出身，最后还不是一样成了互联网大佬。 那么，为什么很多人以为技术强就做不了管理者？被提拔为管理者的员工，又有哪些共同特质呢？  01 为什么会出现“技术强就当不了管理者”这种误解？ 被誉为“世界第一CEO”的通用电气总裁杰克·韦尔奇就说过： 领导者的工作，就是把优秀的人才延揽过来。说通俗点就是，作为一个领导者，他的职责就是就是招揽人才、使用人才、激励人才和留住人才，而不是从事具体的管理工作和研发工作。归根结底一句话：领导者管的是“人”，而不是“事”；领导者开发的是“人心”，而不是“产品”。 所以，任何人都可以成为优秀的管理者，完全判定技术水平高的人成不了管理者这是很武断的说法，属于一棒子打死一船人的思维，其实有这种误解的人，是因为没搞懂以下两个原因：  第一，认知归因偏差，个人选择而已 现实中确实存在为数不少的技术牛人，他们在人际关系处理上的能力比较薄弱，天生不擅长跟人打交道，只专注于研究自己相关领域的事。 这些人，他们知道自己的能力边界，因此从没有想过要做管理者。 但是，没想过并不代表没能力做，现在这个飞速发展、迭代超快的商业社会里，仅凭一个人就能完成一个项目的情况，少之又少。 这就意味着，这些不想做管理者的人，即便是很牛的技术专家，也需要跟团队配合、协同作战，才能真正做好自己负责的事情。 因此，这些技术大牛，管理沟通能力和协调分工的能力，根本不会差。 他们多数人其实是比很多不懂技术的管理者更有资格做管理，不做管理者，不是不行，不是做不了，更不是做不好，而是个人选择而已。 其实技术人员有机会转管理岗的时候，也要积极去争取，大可不必顾虑技术岗不能做管理，因为管理岗的非技术工作也是比较多的，而且工作分配相对自由，管理之余你还可以静心研究一些对项目比较有用的核心问题，反而能促进你技术的进步。  第二，把管理岗和技术岗进行了对立 有很多技术牛人是完全有能力胜任管理岗的，而且也有人成功转型了，但他们认为转了“管理岗”就应该把技术丢掉，觉得终于可以摆脱码农身份，希望做纯粹的管理，进而今后向中层，高层发展。 要知道到处都不缺纯粹的管理人员，技术丢掉了，哪天项目变动，不一定就需要你去做管理了，退回技术岗很不适应，恐怕就只有离职的分了；要知道纯粹的管理人员需求量并不是那么高，一般都喜欢内部提拔信任的人，我见过不少转型纯粹管理岗的人，很少有几个一路高升的，大部分一旦项目变动或者换工作，基本就挂了。 因此，不是技术牛当不了管理者，也不是做不好管理工作，而是一些人把管理和技术进行了对立，捡了芝麻丢了西瓜，结果最后当然就没法干了。因为你丢了技术去做管理，就不能有效监督和评估下属工作，也容易被忽悠，而且对上汇报时，你未必说得清楚，也会被你的上级质疑。 当然，这点也并不绝对，公司规模不同，情况也会不同。 如果是大公司，分工细，流程规范的这种情况下，管理者即便不懂技术，只要熟悉公司流程，一样可以管理团队。 这时候，管理员工的其实是制度。 所以才有那句话，公司走了谁，都一样转，这话是有前提的，公司体量必须足够大，小公司就不一定了。  02 技术岗转管理岗会面临哪些问题？ 很多从技术岗转型到管理岗的人，都会面临各种各样的问题，这些问题直接导致管理失误，甚至是直接下课，我总结了2点最主要的问题，只要注意纠正这些错误，其实是完全可以做好管理工作的。 第一，避免主次颠倒，别把自己当甩手掌柜 管理的终极目标是“解决问题”，尤其是技术管理，把你找来是要让你搞定一个个项目和解决问题的，不是吃干饭的。管理本身的目的就是在有限的资源下达到既定目标。 时间、人力都是有限的，如果资源无限那要你何用呢？大家搞不定了，时间紧了，需要你上的时候，你得二话不说顶上去，所以，对于技术员转管理的人，你就别想着当什么甩手掌柜，你又不是老板，你是管理者，没有哪里需要甩手掌柜，以为分配别人工作就得了；硬件一分钟买不回来，没有条件，缺这样短缺那样，你得想办法解决；另一方面，该拼命时你得下决心鼓励团队向前冲，比如加班。 立场肯定要站在公司一边，你要替高层分忧，能办成的事要办的漂亮，办不成的事也要做出一大堆努力成果，让高层有汇报、甩锅、计划的余地，所以，该对大家有所要求的时候就要能对大家有所要求，谁都想做老好人，但你是管理者，不是基层员工。 你只有对自己和团队严格一点把一个个问题搞定了，大家的收入才能往上提升，职业才能有所发展，这才是真正的对大家好；平时大家一团和气，每个人都过的舒服自在，如果最终问题搞不定，大家收入和职位上不去，那你是在害大家。  第二，避免陷入被动管理，必须由静向动的转变 很多技术牛人才转管理岗后，最大的问题就是会陷入“被动管理” 的境地，有事情了，处理一下，问题发生了，解决一下。对下不能规划设定目标，碰到矛盾只知道和稀泥，有矛盾时只是期待大事化小，小事化了，该处理该决断的时候拿不定注意，比如开掉一个有问题的人；对上不能主动为大家争取利益，不能把大家的工作量化，让高层知道并认可大家的工作成绩，那是很失败的。 技术用左脑，管理用右脑；做技术主静，管理主动；做技术就得静下心来，把所有的问题加载到你脑袋的“内存”中，然后才能通盘考虑全面规划，“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”，你才能进入创作的境界，并思如泉涌。 但是，做管理不但每天要处理大量临时的突发的问题，自己还要主动去发现并解决潜在的隐患，争取更多资源。有些人第一次碰到这样大脑左右切换变得不习惯，喜欢呆在自己原来做技术的思想舒适区，最终误了大事。 所以，从技术岗切换到管理岗，要习惯思想上进行一个由静向动的转变。做管理本身就不能呆在思想舒适区，本身就不能处在一个相对静态的心理背景下，思想上得适应这种每天处理各种问题的节奏，如果一味被动管理，心理上排斥，你只会觉得都是些破事，或者琐事，越来越讨厌，内心越来越挣扎，那你只能自己折磨自己。  03 把晋升管理看成“转岗”，你会做得更好 我有一个大学同事，他工作15年了，历任技术客服、技术组长，技术经理，之后做到大区客户总监。几年来，年年荣获优秀技术管理者称号。 记得有一次聚会他给我们说过：“我没把做事到管理的过程，看作是晋升，我只是把这一经历看成一次转岗而已。” “做工程师用左脑，专注技术细节；做部门经理用右脑，专注部门绩效，主动带领团队冲锋陷阵。二者没有高下之分，只是分工不同。所谓合不合适，跟你愿意付出多少努力去改变有关。” 有心从技术岗转管理岗，就不要只停留在幻想层面。以为上位后，很多能力自然就会解锁，这是妄念。 正如从客服转设计，一定需恶补设计知识。从普通员工转变为管理者，除了视线由自身调整为团队，演讲、沟通、谈判等软技能；人员管理、过程管理、绩效制定等监控手段，都要相应进行刻意练习。 不把当上管理者看作晋升，而只看成转岗，才会让我们更理性对待“升职”，才会在转岗后做得更好。没有什么岗位，是绝对安全，无论做设计、服务、销售、财务还是管理都一样，关键是能为公司持续带来价值，才能不可替代。  04 管理不应该是唯一的职业目标，真正牛逼的人，放在哪里都能闪光 在我这10几年职业生涯中，见过一些优秀的技术管理人员，本身技术能力很强，管理能力照样很强，某同事本身在原有行业管理近700人的研发团队，切换行业后，从基层程序员做起，并没有谋求在新公司一定就要做管理岗，凭着扎实的基础，很主动卖力的在新岗位上工作，很快成为骨干，对整个项目做出了突出贡献，开始逐步分担一些招聘和带人性质的工作，凭借先前出众的管理能力，很快被重视起来，机会一来，立马得到提拔。 现在越来越多的公司，从入职就给员工划定了职业晋升路径，国内最典型的，比如阿里。 阿里的员工分为M岗和P岗，M岗是管理路线，P岗是专业技术路线，同样情况下，即便P岗和M岗待遇是一致的，在公司的地位也一样。在这种情况下，P岗的专家，为什么非要去做管理？  有人可能会说：“不想当将军的兵，不是好兵”，本来这是句好话，但放到职场，却不一定对。 有的兵，天生就是特种兵，未必适合运筹帷幄，比如许三多；有的将，高瞻远瞩，从不墨守陈规，只当个兵就可惜了，比如李云龙。适合的，才是最好的。“管人”，不见得比“做事”更高级。我们不应该把当上管理者，视为唯一的职业目标。 能力是你自己的，职位和机会是别人给的，你真有能力，谁也很难埋没你；你不能匹配岗位，就算机缘凑巧走上了管理岗，有点变动你也就废了。真正牛逼的人，放在哪里都能闪光，没人埋没得了你。  END 本文来源：公众号@彪悍猫先生（ID：BHMaoXianSheng）， 作者悬崖上的猫。 这里是100万职场人的逆袭驿站，运营者悬崖上的猫，资深媒体人、设计师，从思维到技能，只写最接地气的逆袭干货，让你一路逆袭！ |
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