蒙牛集团HRSSC十月速成宝典

本案例荣获

2019中国人力资源共享服务中心价值大奖

“最佳创建奖”

（本文为精简版）

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蒙牛

为顺应组织发展需要，蒙牛人力资源职能构建了以“新型业务伙伴关系”为核心，以“共享服务中心”建设为抓手的新运营模式。HRSSC作为转型的抓手，凭借简洁的流程、清晰的规划、有效的监管，为全国近万名员工提供服务，并获得了认可；同时，团队内部人员的发展、晋升路径也一应俱全。而该HRSSC从需求调研至投入运营，用时仅298天。

01

HRSSC搭建背景

放眼外部，三支柱模式在许多优秀企业运行良好，为组织发展提供人力和数据支持。据统计，员工人数在8000人以上的企业，建设SSC的比例超过80%；而年营业收入逾60亿的企业，建设SSC的比例在72%以上。经过多家大型企业实践表明，建立人力资源三支柱模式是当下的大势所趋。蒙牛集团作为国内知名乳业品牌，理应顺应时代发展，积极推进变革。

反观集团内部，当业务为集团战略目标不断奔跑时，公司HR体系也应以公司战略为导向制定HR战略，在夯实人力资源基础能力的同时，建成支持组织变革、激发与赋能人才、培养卓越领导者的HR组织，力求将洞察力、国际化、数字化、服务化、敏捷性等五大主题融合在日常工作中，为业务发展注入强大的人才动力。

内外因素结合下，公司决定将HRSSC作为实现三支柱转型的“抓手”，率先开启搭建过程，联动COE、HRBP同步升级。

                                             

图1人力资源组织架构概览

02

HRSSC搭建过程

公司对人力资源三支柱转型予以高度重视，人力资源高管和业务高层对项目均有高期待，为整个项目的顺利推进奠定了基础。在业务流程设计、系统功能设计、用户测试等搭建的各个环节，项目组举办了40+场次的业务模块专题研讨会，内容包括组织发展、薪酬、绩效、学习发展、人事、社保福利、系统应用、HRSSC运营等多个模块，北京、和林、试点单位及其他业务骨干代表人员超600人次参与了研讨，为共建“高体验、高价值、高科技”的HRSSC贡献了力量。

✚ 调研与规划（约2个月）

在项目进行之初，流程现状小组就公司人力资源体系的现状、问题进行了调研和访谈，调研范围覆盖业务高层、事业部的HRD、COE、HRBP、试点单位的HR工作者等，能涉及到的群体均被容纳至调研范围中，保证了HRSSC最大程度满足多方的需求。调研结果收集后，项目组将内容按照六大模块进行梳理，以发现现存问题，挖掘改进机会点，评估模块成熟度，让调研结果如实反映公司整体的人力资源服务现状，为HRSSC的流程搭建提供设计思路和改进思路。

流程的设计和搭建是HRSSC的关键，该阶段为后续流程设计和搭建工作做了充足的准备。在明确三支柱业务流程清单的基础上，项目组先组织流程设计的相关人员接受设计方法的培训，随后准备了统一的流程设计工具和模板，并对流程活动进行信息化梳理。一系列的准备工作，确保了在后续的研讨中，参会各方的思维、语言、工具均集中在同一场域内，对讨论的流程形成共识，提高研讨的效率和效果。

✚ 详细设计（约3个月）

该阶段着力建立详细的运行体系设计，包含HRSSC的组织结构及岗位设计、运作及支持体系的设计、流程优化的研讨与设计等。HRSSC的设计与三支柱的COE 、HRBP的设计同步展开，由顾问主导，致力于为HRSSC整体运作提供保障。

目标客户分析

基于调研结果，项目组将HRSSC的不同目标客户进行类型和需求的细分，明确高层领导、管理者、员工、HR及外部人员等不同目标群体的服务需求，拟用多样化的服务渠道在无形中拓展用户覆盖面，以多个远程门户结合线下服务，为用户提供全面、便捷的自助式服务，而用户的个人数据由信息安全系统和鉴权设置进行有效控制，充分保障了员工的信息安全。

组织架构设计

根据上述思路，项目组集合HR人员进行极为充分的研讨以达成共识，融合了模块化的设计理念，为HRSSC下设五个业务部门，以“前、中、后台+模块”的思路进行划分归类，并为每个部门界定了清晰的职责范围。

♢ 前台：呼叫中心

该部门首先负责全模块、全集团内的员工咨询，包括服务热线的问询处理、疑难事件向中后台升级、未完成事件的跟进、对职责范围外的事件准确转接；在对接员工需求之外，还需完成知识库的搭建、优化和日常信息的维护更新。

♢ 中台：员工事务处理

聚焦于人事、社保、薪酬、福利模块的业务处理，采用大厅服务与现场支持相协同的模式，对2个大厅及4个现场服务台进行管理。同时，承接相应的二线咨询解答、手续办理、薪资核算、福利造发、证明开具等业务。对业务办理的准确性、发薪的及时性和准确率负责。

♢ 后台：系统支持与运营管理

系统支持主要负责提供人力资源信息化解决方案与系统运维，将共享信息化平台的规划和建设、系统优化需求的分析与设计、新产品及新技术的应用、主数据的管理、日常运维、与其他信息系统的数据整合和集成等纳入其职能体系中。运营管理侧重于流程梳理、服务质量监控、数据分析、运营管理等内容。

流程体系梳理

根据HRSSC的组织架构，项目组利用流程割裂度分析，对HRSSC 的流程进行了彻底梳理——组织全体HR开启分组研讨会，经过多轮次的会议沟通，最终得到了90多个流程；接着，项目组针对各个流程需参与的人员数量、类型进行统计，计算流程割裂度，找出割裂度高的流程，对其进行优化和梳理。

在梳理过程中，项目组也会把领导和业务的声音容纳进HRSSC的建设中来，保留适合公司发展现状的流程，剔除冗余的部分，形成了HRSSC初建时期的流程体系。期间，流程说明书、流程图、流程操作指导手册等重要的书面文件也在不断的研讨中逐步撰写完成。

交付环节的设计中，依据系统架构的思路，项目组将其划分为tier0—tier3四个服务阶段，不同的问题将根据其难易程度，在不同阶段得到标准化解答；经过层层过滤，咨询量也呈递减趋势。如此打造集成、升级的服务模式，充分满足员工的便捷、高效、个性化的需求。

♢ Tier0：自助服务阶段。该阶段将咨询量大、且有标准回答的问题和一些标准化证明的获取等服务囊括在内，员工或经理人通过移动端、PC端或一体机，在线办理信息的查询、个人业务办理、业务申请（请销假、加班申请、证明开具等），实现全天候的服务。该阶段预计将处理66%的员工需求。

♢ Tier1：窗口服务阶段（呼叫咨询及服务大厅）。该阶段是通过线上和线下的人工对接方式为员工提供服务。员工或经理人通过邮件、400热线等提交自己的需求、获取所需信息，甚至可以对HRSSC的服务进行投诉；或在共享大厅中办理入转调离、社保公积金、证明开具、现场咨询解答等业务。窗口服务的需求处理达总量的28%。

♢ Tier2：一般处理阶段。该阶段由两部分组成：一方面由事务处理专员为疑难问题提供解答，另一方面批量进行事务处理。当tier0、tier1服务不能够满足员工需求时，流程会进入到该阶段，由HRSSC的事务处理专员尝试人工解决。该阶段总体上承载了5%的工作量。

♢ Tier3：特殊处理阶段。Tier2阶段无法解决的问题，会流转至COE或HRBP，请更为专业的人士为疑难问题提供解答处理。而流入该阶段的工作量在总数中的占比不足1%，这可以让COE和HRBP减少事务性工作量，把更多的精力集中在业务和战略上。

✚ 系统平台建设（约6个月）

HRSSC对技术的要求高于COE和HRBP，需要利用系统处理大量的咨询信息，系统平台的搭建也是项目中硬件搭建的关键环节。

在这一搭建过程中，人力资源部门与专业的人力资源管理系统团队协作，依据客户需要开发的清单完成系统蓝图的规划，如自动化一体机、工单管理、审批平台、呼叫与知识管理、电子影像扫描等，并在此基础上进行开发和构建，全面部署各种技术以支持自助服务和联络中心的运作，保证系统架构能支持HRSSC业务顺利落地实施。

✚ HRSSC筹建与试运行

当HRSSC的组织架构和系统建设紧锣密鼓地进行时，共享服务大厅的建设也徐徐展开。第一批共享服务大厅坐落在北京通州和内蒙古和林基地，方便员工在办事大厅内即时获取咨询、办理相关事宜。同时，沈阳和山东也设立了相应的共享服务试点，委派专员为当地的员工提供服务。

图2 HRSSC搭建时间表

HRSSC正式上线前，项目组对员工进行了上岗培训，使其对系统操作和流程有一定的熟悉度。在试点单位上线后，项目组对试运行阶段出现的问题及时修复，并继续修复流程。

03

HRSSC搭建成果及优化

✚ 搭建成果及收益

本次HRSSC的搭建过程中对90多个人力资源流程进行了梳理和线上运营，实现了全业务流程的文件化与可视化管理，流程规范和总体优化取得了明显效果。信息集成化的成绩同样不容忽视——11个系统平台的互联互通，实现了业务流程的线上操作流转，极大提高了HR工作的信息化水平，同时协同IT、财务等部门系统配合，提升了公司信息系统整体的效能。

此外，HRSSC借助系统化、结构化设计，形成HR数据中心基础，支持多维数据分析，为管理决策提供依据。搭建HRSSC工单监控及SLA监控仪表盘，进行内部运营管理和监控，线下进行人力资源数据分析，HRSSC一步步贴近洞察力、国际化、数字化、服务化、敏捷性的目标，为员工提供优质服务，为公司持续创造价值。

值得一提的是，共享设计中大规模的自动化应用，让HRSSC迸发出巨大能量和潜力，成为效率提升的有力助推器。具体到流程线上审批、工单驱动业务、员工自助式解决问题、文档电子化管理、自助打印证明文件等方面，自动化应用均取得了可观的成果。在一期建设完成后，HRSSC实现了流程的梳理优化和人员效能的提升，同样工作量的FTE投入减少了27%（全职人力工时 Full-time equivalents）。

图3 HRSSC的变革收益及价值

HRSSC的上线，也有力推动了集团人力资源部门从“功能性”的服务模式向“服务型”的模式转变，优化了现有HR人员结构，在提升工作效率的同时降低了成本，形成了“术业有专攻”的敏捷型人力资源团队。

♢ HR管理层——①在HRSSC提供的移动端应用中，管理者可以随时随地进行流程的审批，有效提升其工作效率；②HRSSC定制了更多分析报表工具，能为管理者的决策提供数据分析支持；③业务在线处理能够在后台实现数据沉淀，管理者可以实时查看团队人员的能力发展和绩效达成动态，在线辅导员工，实现敏捷人才管理。

♢ HRSSC层——①开创性地搭建了人力资源共享平台，新建立了52个流程，实现了28个流程的在线流转，通过系统实现对流程的固化，推动实现HR业务专业化和管理精细化；②通过信息系统有效支持业务共享交付模式落地，实现集约效应，有效节约全职员工数量，释放HR生产力；③移动技术和智能设备综合应用，得以实现一站式员工咨询交互式服务，并大幅提升工作效率。

♢ HRBP层——①业务数据线上流转，减少出错，有效防范风险，及时跟踪业务办理进度，提高业务效率。线上审批流程的PC端由3个增至14个，并且设14个移动端口，3项流程可由移动端申请，同时新增1个线上的业务流程，极大方便了日常业务运营；③原有5大系统功能得到优化，用户体验得到提升。

♢ HR COE层——实时监控业务进程，更准确的数据分析能力，人力资源在公司层面形成业务设计到业务执行的闭环管理，为推动HR政策、制度与流程的持续优化提供全面有效的决策支持。

♢ 员工层——①服务内容增加，在原有的自助服务基础上优化了3项，新增了7项；②服务渠道拓宽，移动化功能由0扩展至14项；③服务模式多样，包括智能问答、一站式问询服务和终端智能自助设备，有效提升办事效率和员工体验。

✚ 反馈及完善

在HRSSC的运行过程中，用户的反馈对其优化和完善有重要指导作用。HRSSC重视并珍视用户的反馈意见，通过多个渠道收集反馈信息，不断对现有服务进行反省、优化。

♢ 建立大客户服务沟通机制：HRSSC初期定期召开事业部沟通会，听取管理层的意见和需求；

♢ 上门服务的推行：对大区周边的分散点，员工服务部与业务部门商定，每周固定时间进行上门面对面服务，保证HRSSC能够有效覆盖周边地区；

♢ 利用调研与日常评价，提升服务水平（半年/年度）：调研问卷合理设计/调研分析有针对性；问题深度剖析，专题改进；持续听取客户心声，在对服务不满意的客户身上寻求改进机会；

♢ 收集客户建议：通过呼叫咨询渠道、大客户拜访、业务沟通等机制，每月总结问题并改进。

通过各个反馈渠道，HRSSC对未来发展有初步规划。首先，硬性的“前、中、后台+模块”的架构模式对流程割裂严重，不利于跨地区、跨模块、跨部门的沟通协作，因此在后期优化中，拟将部分职能、流程进行合并，对组织架构作一些调整，促进业务发展；其次，HRSSC需要了解更多人力资源前沿资讯，不断为企业经营管理赋能，同时在高端技术的辅助下，不断深挖数据价值，提高人均效能；如今的HRSSC仍是成本中心，或许未来有一天，HRSSC的服务能够精准定价，承接外部业务，向利润中心转化；当HRSSC业务的逐渐成熟，集团的合资公司也将纳入其服务范围，共享HRSSC带来的便利。

来源：人力资源智享会