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企业文化，这是一个旧话题。虽是旧话题，但仍有很大价值，所以新说一遍。 一、企业文化的范畴 企业文化一般都分为三层或四层，以四层为例： 这四层的定义和解释非常多，但大同小异。也都很正确，这里不必赘述。 本文所讨论的文化是指文化的精神层面。 企业文化的精神层包括：使命、愿景、价值观、经营理念。 使命： 企业立志在社会上的角色分工和贡献领域。少数企业骨子里的使命是为自己挣钱，不在意为社会贡献什么。这样的使命也有其合理性，但容易迷失方向。 愿景： 在使命上要达到何种程度。一般来说，员工的收入，社会贡献与这个程度呈正相关关系。所以，合理的愿景可以激动人心。 价值观： 行为准则，对错标准。一般来说，企业的价值观可以从10个要素考察。 进取——勇于担当，拥抱变化，推陈出新，共克时艰，永不懈怠，永葆激情 负责——把顾客放到中心位置；对股东、员工负责，对下一道工序负责，对岗位职责负责，对总体或细化的QCD负责，对目标负责。对承诺负责。履行社会责任，遵守道德 沟通——传递价值和结果，主动沟通、真诚沟通、提高沟通技能，重视沟通机制设计 开放——不僵化，不排斥新方法、新观念，不排斥新人、新事，自我批判 信任——企业内部：透明，诚信/守信用，授权到位、执行到位，对下不疑，对上不欺，不争功、不诿过；企业外部：遵守契约 学习——理解新事物、新规定；学会新知识、新技能；自我批判；创造并保持企业敏捷性 合作——良好协同，有共同目标、有达成一致的愿意，愿意成就别人。包括与企业外部分工协作 共享——与用户、供应商、股东、员工以及其他相关方共享产业链成果。分别体现在销售定价（用户）、采购定价（供应商）、分红比例（股东）、薪酬/福利/奖励（员工） 守法——遵守法律法规、有道德底线、不作恶 纯和——纯良、和谐、感恩。赏罚分明，少有徇私，少有尔虞我诈，尊重个性，和谐、有趣。 企业的核心价值观有“奋斗”、“人和”两个维度。“进取、负责”是为了奋斗，“沟通、开放、信任、学习、合作、共享、守法、纯和”是为了人和。“人和”中，以“信任”、“共享”、“纯和”为第一等。 经营理念： 经营理念本质上是资源投放的准则（或者说做事情的准则）。包括： 系统视野——从全局考虑决定资源投放 以人为本——人是最重要的资源，与价值观中“纯和”、“共享”两要素有很高的重合度 关注成功——以良好结果为投放资源准则 基于事实——资源投放时，基于对事实的分析，拒绝臆想 重视创新——重视创新投入，包括营造创新环境，包容创新失败 各家企业的价值观表述不同，但大多数或绝大多数都是从上述十个维度里撷取或者取自于经营理念。 比如： 阿里巴巴的价值观：客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业 丽思卡尔顿的价值观：承诺、信任、诚实、正直、尊重 华为的价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作
有些要素虽然在文化文本上没有提出来，但不代表企业不重视。比如共享文化，是华为最重要的成功要素之一。任正非说过，华为的成功在于分钱做得比较好。 一段时间以来，国学盛行。有人认为，传统文化中的“无为而治”可作为企业文化。本文认为，“无为而治”只是在粗略地提醒，提出的愿景不要脱离实际或要将目标设置得适中一些。由于“无为而治”排斥奋斗精神，因此绝对不能作为企业文化直接使用。 二、企业文化的本源 企业文化来自于社会文化，是对社会文化的筛选和强化。企业发展需要奋斗精神和人和环境，而“奋斗”和“人和”对每个人的个体来说是与生俱来的。企业文化就是将人所具备的、与生俱来的两个维度共十个要素进行筛选、强化而得到的。 所以，企业文化就像空气一样充满在企业的角角落落。不管你是否在意，它就在那里。 正因为企业文化与社会文化密切相连，社会文化是人性的自然舒展且不断变迁，所以企业文化要顺乎人性，还要不断培植。一旦要疏于经营，企业文化很容易退化。 三、企业文化的真实形式 文化建设包括精神层、制度层、行为层、物质层，精神层是企业文化实质，其他层是呈现形式。企业文化的精神层务必清晰、聚焦、坚定，其他层才能有力量。 职位晋升、薪酬晋级、奖惩分明是最大的企业文化。嘴上说的和墙上贴的不一定是文化的真实状态。那既可能是文化宣导（当前的强项），也有可能是文化倡导（希望增强的当前弱项）。 四、企业文化的价值 企业撷取的价值观一般都是围绕奋斗、人和，企业文化最终目的就是要降低成本和增加销售。 文化建设通过以下效果实现降低成本和增加销售的： 1、管理制度简单。高效低耗 管理制度复杂是效率低、耗费高最终管理成本高的罪魁祸首。管理制度简单又可能会带来管理失控。如何做到既高效低耗又管理可控，是企业文化大有用武之地。 促进管理制度简洁、高效、有序，管理成本大幅度下降，是企业文化第一价值。 需要留心的是，当企业文化的设计与企业状态不符，或企业文化还没有做到内化于心的时候，就企图淡化制度、依赖文化，结果又会让你失望的。 2、沟通顺畅、好协同、诸事顺 沟通是企业运行不畅、造成管理成本企高的最重要原因。沟通包括倾听、表达、立场协同。前两者是沟通技能，立场协调是价值观问题。当企业内部价值观离散时，企业内部的沟通将变得非常困难。导致有效沟通急剧下降，沟通成本急剧上升。足以扼杀很多市场和产品。 企业文化建设可以祛除这些弊端，让内部沟通变得顺畅、好协同。如此，可显著提高内部工作流节奏。单位时间产出率提高，管理成本随之降低。 3、员工队伍稳定 员工队伍稳定，公司才能积累，才能发展。在大多数情况下，企业的盈利能力无法满足员工的个人物质方面的追求，这是影响员工稳定性的最重要因素之一。 根据马斯洛需求层次论，人还会追求物质之外的其他诸多方面，比如追求人文关怀、追求能力释放。这时，我们的企业文化可以发挥作用，发挥出稳定队伍的作用。 因文化凝聚而坚定，因文化向心而不易解体。个人创造力和想像力被容许奔放,企业也就生机蓬勃、创意充沛。 企业文化可以稳定队伍。好的企业文化，可以让企业以较少的资金支出获得同样的员工满意度。这也是企业文化降低成本的原因之一。 4、员工愿意为企业努力工作 员工都是为个人利益最大化而工作。当企业的愿景与员工个人利益没有关系时，或者当企业内部价值观比较杂散时，员工为企业的发展而努力就会远远不够。 企业文化将企业愿景与个人利益关联起来，并显著提高“奋斗”和“人和”两个维度价值观的集中度，就能激发出员工为企业目标奋斗的激情。 五、企业文化建设 经营理念涉及到资源配置，主要集中在企业的中高层，比较容易推行。只要认知到位，有决心就可以做到。 使命与愿景，第一要务是治理层一致，必须在公司治理结构上扎根。选择合作伙伴（如引入股东）要有使命愿景的文化考量。 在中下层员工及其他相关方中，应该将发展愿景与其利益关系解释清楚，这样愿景才可以起到有效的激励作用。 愿景和价值观口号可以超越现状，但不宜过度。过度超越现状会诱发假、大、空，从而毒化文化环境。提出文化诉求（口号）一定要参考公司当前的人均产出（如人均利润）这个经济指标，因为这个指标对管理活动具有很大的约束作用。 在价值观里，信任、共享、纯和是无可回避的。不管公司在文化（价值观）表述里有没有这样的内容，这几条总是发挥着至关重要的作用。 价值观中信任要素怎么重视都不过分。但是“用人不疑、疑人不用”的用人哲学是非常不可取的。从事业的角度，信任是无条件的。从管理实务角度，“信任”是有条件的。聪明的管理，是通过合理的管理，减少对道德的依赖。因为过度的道德依赖，必然减少人才（尤其是高端人才）的选拔范围。合理的管理包括：运营透明性、企业商业秘密管理，知识传承，审计制度，薪酬制度，职务不相容原则，财务统计分析工具，利益联管设计，合理的核算单元，外部化等。当这些管理手段综合应用，以致对员工的道德水准不那么依赖了，信任就比较容易建立了。 公司内部的深度信任，少不了“共享”的价值观，还与领导者的气质相关，当然也不能完全摒弃道德的考察。 价值观的“共享”要素应当予以深度审视。没有共享的价值观很难引起共鸣。最终会导致价值观虚化。 “纯和”价值观事关员工是否工作有趣，是否对企业有感情。纯和更多地来源于管理者的正直、无私、公正，还有耐心、理解等修心养性。纯和做得好，为员工提供心理港湾，相对较低的工资也可以留住人才。可以为企业节省大量人力资源方面的成本。 但是，需要注意的是，在营造“纯和”的时候不要忘了奋斗精神。 价值观的其他要素，则取决于行业特点及当前优劣势，还有管理者偏好。 企业文化建设。首先要达到流程简单但必须有效。在文化建设过程中，如果出现流程复杂，或者流程简单但无效，那么这个文化建设可能走偏的、走错了。 文化建设不能制定并宣传了事，一定要结合奖惩制度、结合财务制度和运营管理制度。因为我们的文化建设是为了降低成本，而且是在不增加风险的条件下降低成本。 企业文化最有效传递方式就是奖惩和晋升、晋级，然后就是领导示范，其他如入职培训、日常培训、晨会、案例总结也是必须的方法。 但是企业文化建设，更多的是领导层对社会、对人性的理解，以及领导者个人的哲学思辨及人生修为。 六、总结 企业文化的建设方向是：员工愿意努力、内部流程简单但是不失效、可以接纳新人新事。做到了以上三条，就能形成文化竞争力。 文化的养成，仅靠宣传是不够的，必须从职位晋升，薪酬晋级、奖惩分明上着手。此外，还有赖于管理层高瞻远瞩和修心养性才行。 企业文化要能够将个人利益最大化与企业利益最大化有机统一起来。 |
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