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为什么有的信奉开会，说“只有经常开会才能带好团队”，但是有的人却说“就是因为一直开会，害的团队管理变得一塌糊涂”。 为什么都是同样的事件，但是却有不同的认知，是因为人的不同还是层次原因？
甲和乙是朋友，并且都有着自己的公司，不过甲公司的发展远远比不上乙公司。甲想向乙学习，不过拉不下面子，于是只能时不时的到乙的公司去看看乙是怎么管理的。 经过几个月的观察，甲发现了乙开会的频率很高，晨会、午会，周总结会，基层员工分享会，中层员工总结会，高层员工管理会，总之一周的时间，有一大半的时间，乙都是在开会。 于是甲觉得自己找到了乙成功的秘诀，并且决心想要做出一番事迹后再去找乙。 之后回去不久便整改了公司的许多制度，例如管理层每周至少三次总结会议，员工之间，从部门到小组，每天都要开自己的总结会。对于这样的变化，公司上下一片哗然，但是还是在甲的强硬态度施行了落实了下来。但是开会就意味着需要“浪费”许多时间，但是却有不得不开，但是甲至少要求了开会，并没有在意时间，于是各管理层都分别将开会的时间放在早上或晚上下班后。
对于这样的决定，甲表示高度的赞同，毕竟工作都完成了，都是利用不用的时间有何不可。但是这样试用了不到三个月，甲就发现，公司员工的离职人数直线升高，甚至个别管理阶层的人员的工作效率也变下降。 对于这样的情况，甲没有办法，只能找到乙，通过说明自己的偷学了乙的团队管理方法后去落实的，但是却不知道自己为什么还是没能将团队管理好，甚至还变得更加的糟糕。
对于甲的疑问，乙只对甲说了几点： 1. 有效产出是衡量一家公司最基本的底线标准 如果一家公司聚焦于为客户创造价值，那么，这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上，也就会出现对事不对人的文化。反过来当经营公司不是为了创造客户价值，而是为了既得利益者的权力、地位与声望，那么，一家公司无论多大，无论多优秀，平庸的种子就已经种下。开会不是目的，真正的目的在于统筹思想，统一目标。 2. 管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里 管理者的时间安排，反映了管理者在行为、人际关系和工作重心上的习惯。从时间安排上，我们可以看到一家公司是平庸还是优秀。德鲁克强调说，优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上，而平庸的公司的时间，都花在内部你搞我、我搞你的人际关系与组织内耗上。开会不是管理团队一个形式，而是团队管理中的一种文化。 3. 不要把人当成本，要当成投资 所有的有效产出，都是由员工的优点创造的，这就意味着，发现每个人的优点，就等于发现了公司创造优秀绩效的机会。所以，优秀的公司用人所长，而平庸的公司用人所短。用人所长的是投资，用人所短自然就成了成本。开会在于发现员工的优点，改进不足，不时在于发现员工的缺点，批评员工。 4. 优秀的公司很少决策，只做重大决策，而平庸的公司天天都在决策 为什么优秀的公司决策少，这是因为优秀的公司会先把带有规律性的问题找出来，设计一套规则与政策来解决反复发生的问题。有了规则与政策，未来就靠这些规则与政策来解决大多数问题。反过来说，如果一家公司需要天天做决策，时时做决策，那恰恰说明这家公司一定是能人管理，公司的管理者天天都在“救火”。开会不一定就在决策，也可以是在学习。
对于乙的回答，给了甲深刻的反省，最后通过总结，得出自己的一套“会议文化”，成功令整个企业在市场上得到了立足。 |
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