战略很难：这是一个框架，我希望它将使它更容易一些。许多组织内的领导者，“战略”是这个角色中最具挑战性的方面之一。调整一个团队围绕一个愿景和授权他们交付是困难的。当您还必须使自己适应不断变化的公司结构时，难度将成倍增加。如果管理不善，结果将是错位，混乱甚至有时是冲突。 对于产品经理来说，这一挑战尤为严峻。产品经理不断受到功能建议的轰炸。通常每个人都有一个可以大大改善其产品的想法。大多数不会。但是，如果不注意，产品经理会发现自己专注于组织中声音最大的声音，而不是实际的用户问题。连贯一致的策略是解决这个问题的良药。本系列旨在为产品负责人提供开发和实施战略所需的工具。在讨论产品策略的细节之前，有必要解决一个更广泛的问题：什么是战略？ 那么什么是战略？战略是企业在将要做什么和不会做什么时做出的一系列选择。这些选择应使组织走上为客户创造难以复制的价值的道路。难以复制的价值提供了持久竞争优势的基础-战略的目标。好策略的输出是一个可管理的业务目标数量和对投资的认识。 AHAS模型-以及选择的核心。组织在定义战略时所做出的选择有四个部分。这些是AHAS：A愿望，H枢纽，A独特优势和S支持结构。 AHAS相互联系紧密，最终应相互塑造并相互交流。以下各节将依次进行探索。 愿景，我们美好的未来期望是组织开始创造的未来。愿望应符合三个标准：
在业务层面，Google的愿望提供了一个示例。Google的目标-组织全世界的信息与一种不作恶的哲学巧妙地结合在一起。这种配对为总体决策过程的原因和方式提供了方向。 公司经常在使命，愿景和价值观中记录其抱负。但是，抱负与人们对信念的信念一样强。重要的是要做的不仅仅是文档。企业必须设法将抱负融入公司的文化结构中。 抱负可以成为强大的力量。但是，如果单独使用，则仅提供目的地。要获得到达目的地的有意义的建议，必须考虑枢纽。 企业从事（和不从事）选择竞争的枢纽枢纽中心应该清楚地定义你在什么行业——而你不是。应该告知战略的重点应该是什么。 枢纽中心应来自内部和外部数据点的混合：
这些信息应有助于企业确定尚未开发的领域。 抓住未开发的潜力通常来自四个不同的选择：目标，价值，销售和机会。
枢纽中心为组织将在哪里竞争奠定基础。它确定了组织有待开发的潜在领域。为了最大限度地抓住这些机会，我们必须考虑独特优势。 独特优势，难以复制的业务创造价值独特的优势绝非单一的东西。相反，它反映了多年来做出的一系列选择，这些选择具有难以复制的价值。这些选择创造了差异点，从而帮助企业赢得并留住了比竞争对手更一致的客户。 最有影响力的三个独特优势是：
支持结构，战略如何绑定在一起支持结构将战略思想嵌入整个组织中。它们还增强了AHAS之间的加强关系。支持结构要考虑的三个问题是：
战略-战术-执行（图片来源：okrs-e.com) 输出定义明确的策略可阐明少数业务目标。这些目标应描述策略基础的选择，而不是方法的规定。部门和团队应该能够实现这些目标，并从更细化的世界观重新应用AHAS。 级联策略 通过这种方式，团队可以被赋予权力和自主权，同时在一致的战略环境中保持一致。 战略落地实施（图片来源：orks-e.com) 领导者的挑战领导者应该成为战略的载体。当您寻求发展自己的能力时，希望您会考虑AHAS。首先，请问自己以下问题：
祝你好运，快乐的战略。 OKR目标框架（图片来源：tita.com） 您是一个绕圈转弯又回到起点却没有获得结果的人吗？您正在努力吗？不要成为仓鼠！立即开始您的OKR实施过程，并享受结果。 如果您仍在犹豫，请注意Google，Linkedin和Amazon这样的伟大公司的经验，它们是成功实施OKR的很好的例子。您可以从正确的目标达成中获得丰硕的成果。
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来自： blackhappy > 《职场》
