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传统律所在新业态下如何转型突围？ 在上一篇的推送内容中，我们围绕这一话题进行了长达5000字的打法及模式介绍。 律所不会营销行不行？ 不行！ 但，律所只做营销行不行？ 也不行！ 那么传统律所的出路究竟在何方？ 在本期我们为各位读者带来《互联网下新型统律所的营销》系列专题的最终篇章： 《为什么这些营销出众的律所，最后也被淘汰了》 与您一同揭晓这一命题的最终答案。 除了营销，新型律所还要做什么 结论：【管理赋能】+【产品赋能】+【营销赋能】+【科技赋能】四位一体。 无论是新型律所在市场上立足，还是传统律所希望实现快速转身，以上四点是它们必须要做到的。 为什么？围绕营销这一话题，我们详细展开。 (一)管理赋能主动营销是一件很棒的事情，但这个事情一定会带有成本。 每一家律所在实施营销前需要认真思考下面这几个问题： 中国绝大多数律所的分配模式都是提成制：律师团队将业务收入的一部分，可能是25%或30%，作为管理费，剩下的作为自己的收入。 律所整体运营成本涵盖在管理费用中，而新组建的营销团队，无论是团队成本，还是营销成本，又是一笔新的支出，归根结底还是会落在“钱”上。 我们要问这样一个问题：让你从剩下的70%中再掏出30%做营销，你愿意吗？ 也许有的人愿意，有的人不愿意。 如果能用钱解决的，似乎还算不上是太大的问题，但后续团队如何晋升、发展，人员流失，流动，这些更需要律所管理层进一步考虑。 所以，当你大张旗鼓希望真正做一些事情之前，你需要把律所的管理模式做好。 大中台是互联网行业最早提出的概念。 我们把像业务团队这类在前线作战的部门叫做前台部门，传统律所的财务、行政、利冲、市场属于后台人员。 在过去的模式下，后台很难支撑前台的需求，因为： 前台面向一线，要灵活，响应迅速，随时满足客户的需求。 后面偏向管理，要稳重，不出差错，在一定框架内推进执行。 律师临时想拿着公章去客户那里盖章，行政主管不一定会把公章给你。 客户突然要求律师提供某领域的项目清单，任务拆解到后台，也需要一定的流程时间。 当类似于这样的种种问题出现后，前台与后台的矛盾就会更加突出。 因此，在前台和后台之间做一个衔接，把一部分人员放在这里，承上启下，既满足机动性又合规，是一种适合的管理模式。 哪些人员适合放在律所中台？
中台都应该做哪些事情？ 简单来说，和业务紧密相关的，又能起辅助作用的这些事情可以放在中台去做。 中台人员团队的建立一定伴随着匹配中台数据，比如每个合伙人的简介、擅长的业务领域、每个业务领域的项目清单、事务所响应的资质文件，文件范本、合同范本等等。 但这些内容，在传统型、松散型的律所中，每个人都认为自己的文件和客户是最宝贵的东西，不肯拿出来，因此就无法执行。 同时这批人员是事务所的整体资源，是服务于事务所整体利益服务，在传统律所中，可能就因为谁的权力最大，资源就向谁倾斜。而这些，都会让营销平台、大中台难以搭建。 如何平衡这里面的各种关系，需要好的律所管理。 如何进行好的律所管理，云上市场部在《理解律所管理赋能，90%的人都想错了》这篇文章中进行了详尽描述，供你参考。 怎么分饼，决定了你的饼能做多大？ 在统一合伙人利益导向这件事上，计点制（Lockstep）是一剂良药。 计点制在国外法律市场拥有数百年的历史，而在国内，还只是少数大所使用。 计点制是根据合伙人的点数进行分配，类似于虚拟股权，出让的是分红权。 它的基本原理是： 律所为合伙人设计“起点”和“封顶”的点数升降通道，根据合伙人贡献程度每年进行考核，决定点数的升降，律所一年收益终刨除管理成本外的部分除以合伙人的总点数，为每一个点的收益。 它的好处在于：
我们再次回到文章开篇提出的问题，谁来出钱？谁来管理？答案不言而喻。 如果你要成立一个新型的律所，我们建议你考虑这些问题。对于传统律所来说，有两条路可走，一是死守，这会比较累，当你有一天干不动了，律所可能就垮掉了。第二是主动去变，成为平台的所有者，从平台中去获得收益。 （二）产品赋能优秀的管理模式奠定律所长远可持续发展的基础。在好的管理模式下，律所才有更多的空间进行专业化分工，中台搭建，以及产品赋能的核心——法律服务产品化。 把抽象不可见的服务具象化，并呈现出来给到用户，这就是法律服务的产品化。 如果你是这么理解的，那么很抱歉，我们认为这还是比较浅显的认识。 把律所涵盖的法律服务内容、流程、价格梳理起来，形成一个产品手册，这就是法律服务的产品化。 很抱歉，这个也不够全面。 法律服务的产品化，不是简单的把表面包装好，而是你的组织内部具备一套完整的驱动模式，能够匹配你的具象化产品，这才是真正意义上的法律服务产品化。 我们还是以元甲律师事务所举例，元甲一年能做2000个左右的案件，平均到一个律师身上有200个，如果你只是梳理了一套法律产品文档，你今年就能做完200个案子吗？不太可能。为什么一起交通事故案件，你的律所要收费3W，可能只挣5K，元甲1.5W就能做，利润比你还高？ 因为它在内部做了分工，成本控制，系统化、数据化、标准化了中台，让中台有更好的驱动力给前端的业务人员提供支撑，而前端的业务人员可以依托中台形成的具象化产品，得以外向驱动营销。 提升你的效率，降低你的成本，让你在对外营销时有具体依托，这是律所做法律服务产品化的根本目的。
把供大家学习使用的内容整合在一起，让产品质量更高、效率更高，不随着人员流失而流失，这是一般意义上律所做知识管理的目的。 但传统知识管理效果往往不好，第一个是资料的收集困难，第二个是如何让使用者利用这些资料。 我们认为：让业务人员需要时，知识恰好出现在他的手边，这样的知识管理才是真正有效的。 如果你把法律服务产品化这件事做好，法律服务就有了清晰的流程，当经办人员做到某一步时，我们就可以以把知识管理这件事植入，方便他找到和使用。
基于技能的业务：为独特的问题提供独特解决方案，利润高但利用率低。比如红圈所的很多高端To B项目，很难产品化。 基于经验的业务：为某种类型的问题提供个性化解决方案，利润略高。比如矿业领域的矿山压覆，有一定机会产品化。 基于效率的业务：对常见问题提供有效解决方案，利润低但利用率高。这是可以做成产品化的。 基于此，律所可以梳理自身业务线，有哪些适合做产品的。如果你是基于效率的业务，就把它完全产品化，如果你是相对高端的业务，就把它部分产品化。
通过常法服务“黏”住客户，以获取背后更广阔的项目机会，这是很多律师的共识。 但常法未必是所有律所都合适的项目。 我们认为：律所需要的不是常法，而是一次和客户连接，并给客户留下完美用户体验的机会。 它可以是常法，可以是一次合规体检，或者是其他的业务。但一定是你频率最高，流量最大的业务。 未来的业务竞争一定是高频打低频。为什么？我们跨行业举例，美团在2020年的酒店预定量，已经超过了携程，这是因为客户在美团订餐的频率远高于预定火车票和机票的频率，在这个过程中，美团提供了完美的客户体验，继而获取了后续的客户行为。 我们认为：如果你将来做高端To B业务，那你就一定要在高频空间中找到客户可能需要的服务，结合他的需求，做一个产品，把他们拉到你私域流量的圈子里，打好你的组合拳。
如何设计法律服务产品 第一步：寻找时间 把一些不必要的事情抛在脑后，带领你的团队坐下来，用一天甚至两天的时间讨论。 第二步：寻找线索 梳理你的目标客户可能与法律的对接点是什么？你会发现，找到的线索超乎你的想象。 第三步：写出你的解决方案 客户想要的是什么，你又能提供什么，从高频到低频进行处理，解决方案就是你的机会点，也是你未来能提供法律服务的方向。
这是一张互联网上常见的用户体验地图。这张地图会把用户在每一步的目标、行为、接触点、想法、情绪曲线、机会点和痛点列出来。 而你要做的就是看在这个过程中能够做到什么。 我们建议：你可以梳理归纳很细致，但不要在产品的开发上做到完美。 因为，如果你让用户的情绪体验始终保持在峰值，那么就意味着你需要付出的资源更多，你的产品成本就会上升，在价格上用户体验就会直线下降。 我们建议：拔高体验峰值，做好体验终点。 这是诺奖得主Daniel·Kahneman提出来的峰终定律，指人们对于某一段经历的记忆，只会记得高峰时和结束时的感觉。对于服务用户而言，也是同样的道理，在资源有限的情况下，尽可能地把这两点做好。 关于【营销赋能】这件事，我们在上一篇推文中进行了详细的论述，因此在本篇文章中不做详细展开，欢迎点击历史文章进行查阅。
（三）科技赋能当我们有了优秀的上层建筑，可以推广的产品基础，以及了然于心的营销思路后，剩下的就是执行和推广，在这一步，科技赋能将发挥更大的作用。 法律服务产品最终比拼的是什么？ 起步时，比拼体验。 成熟时，比拼效率。
【科技赋能】为什么是最后一步？ 因为只有你的业务量真正做大了，科技赋能这件事才有价值。 假如你一年只做5起交通事故案件，那么直接复制生成即可，不需要什么系统。 但当这个数量变成2000的时候，意义就完全不一样了。 科技赋能不代表着律所需要组建一只人员庞大的技术团队，支付过高的人员成本。有了初步的思路后，完全可以借助市场上成熟的专业团队资源实现目标，他们往往更擅长，更有经验，能够围绕律所的需求进一步提升产品效能。
律所选择外部机构也需进一步判断，目前市场上有很多基于SaaS开发的法律软件。 我们想说，如果你选择了这类软件。 高端客户不会选用你。 因为客户会审核你的IT系统，并不允许你将其放在云端。 你的数据并不绝对安全。 因为SaaS服务供应商是否会看，取决于他的选择。 我们认为：如果律所希望朝着【科技赋能】的方向转型，进行本地化或私有云的系统部署是必然选项。
对于初创型律所而言，业务团队是最核心的。 管理很必要，但不一定要以团队的模式实现，可以借助理念，借助系统，借助外脑。 营销与技术，更适合交给更专业的人去做，让律师专注于业务。 先从10-20人的小团队做起，逐渐影响至整体。 不用担心启动问题，少量的资金也可以支持事情跑起来。
今天，云上市场部《互联网下新型统律所的营销》就此告一段落。 但这不意味着结束，而是新的开始。 回顾过往的三期内容，我们从市场变化、传统律所求生突围，律所全面转型的角度进行了论述，在此期间我们收到了行业中很多同仁的反馈和建议，有赞同，有质疑，更多的则是肯定，在与他们的对话中，我们更加坚定了对于这一趋势的确信和认知。 这是一个过去未去，但未来已来的时代。 过去的四十年间，老一辈法律人凭借着自身摸索，提炼行业过往经验，走出了一条创新发展之路，引领了中国律师行业的蓬勃发展。 如今，我们站在了时代的十字路口，方向与选择、混乱与规则、改变与坚守。 路在脚下 你向何方？ 欢迎观看课程，一同探讨传统律所的突围之路。
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