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大家好，我们今天所讨论的内容是针对招收中外学生、有国际化特色的全日制中小学民办学校。首先做下自我介绍，我所工作的单位是协和教育集团，在这个集团里我工作的内容涉及到校区的管理以及在集团总部的管理，同时，也会在民办中小学的行业以及其他的一些社会职务上工作。 在协和教育集团，目前有全日制的中小学12所，幼儿园超过40所，目前已经达到2万多名学生和近3千名员工的规模，其中外籍员工有近600名。基于工作的经验和工作中获得的信息和思考跟大家做一个分享。 集团化是一个非常热的说法，公办学校为了对优质资源均衡进行考量，做了很多学区化和集团化的安排；很多外籍人员子女学校也扩大了业务范围，把国际学校和双语学校一并进行集团化发展；一些国内名校也从单体校向集团化发展；也有很多高校纷纷成立基础教育集团，在多地开设附属的中小学；还有不少企业跨行业进行民办中小学领域的发展，而几乎每一个跨行业到教育来开展业务的企业都瞄准了集团化办学。 有这么多人在积极探索集团化办学，那一定是有它的吸引力和优点。 第二是资源优势。在集团化办学中有很多好的资源，例如大学成立的基础教育集团，他所办的附属中小学就有比较好的专业资源，而一些跨行业进行教育举办的企业，通常会有资本、办学场地或是技术方面一些可迁移的好资源。 第三是规模发展。集团化的学校跟单所学校相比，综合资源便于集聚，一方面教育的配套产业，尤其是平时所说的关联交易前景还是非常可观的；另外，一所名校对于周边整个城区的综合拉动也是非常可观的，这个不仅仅限于房产商和综合地区开发商。 第一是外来品牌落地较难。这个难度可以形容为丰满理想和骨感现实的差距。在中国义务教育阶段政策还是比较严的情况下，国际名校要到国内来落地，其文化理念和政策接受度是有很大差距的；国内名校在落地时，由于异地建设要和不同的合作方来合作，其风险还是比较大的。  在外来品牌落地的过程中还要考虑两个要点：一个是“消除差距”和“消除差异”之间的一个悖论，在进行品牌的延伸上，主要是想在办学质量上消除差距，但是往往在现实操作层面会变成“消除差异”，而针对地区特点和师生特点而进行有差异的办学恰恰是国际化学校的一个特点。所以一旦这种差异被消除的话，那么它的品牌也就会更难以落地。 另外，我们通常都称集团化会有“后厨房”产品的供应，其实无论是怎样的后厨房产品，都需要有一个本地化的改良。就像真正做一个菜品，放到不同的地区都要进行口味调整，以此来满足当地市场的需求，所以这样的品牌落地的难度可想而知。 第二是各种资源要转化成绩效也很难。例如在高校举办的附属中小学中，行业内曾经有一位专家讲过，他说高校和基础教育之间在认知上的差异要比教育和非教育行业当中的还要大，还有前面讲到过一些资本和场地，虽然这些是集团化办学的一个必要条件，但不是一个充分条件。 第三是数量发展与质量保证难。在集团化发展中，数量发展和质量保证要齐头并进，难度非常大，作为民办教育既要有对市场的考量，但是教育事业又必须守住专业的底线，怎样在健康的规模发展和守住质量的标准之间来找到一个平衡是非常考验我们的。 第一个问题，投资方深度介入学校。一些投资方既定的办学成效没能够很快达到，因为着急，所以介入了学校管理；另外有一些是被动介入的，因为他举办了这个学校之后，领导、熟人、企业的高管员工都会给他很多意见，使得他不得不频频介入这个学校，其实这对投资方来说是一个常见的问题。  第二个问题是校长承担更多经营责任。校长不是全能的，他是在某个教育专业中有所擅长，如果不能够让专业的人去专心做专业的事，而过度地去承担一些经营的责任和指标的话，就会出现问题。 有一句名言：在教育界，一个好校长就是一所好学校，这一句话对于教育集团的举办人来讲，是又爱又恨，爱是因为这就是一个现实，基本上校长好学校就能够好；恨的原因是作为一个教育集团，我们不希望把一所学校的成败过多地绑定在个别校长身上，如果过多地绑定，那么他的变化会造成学校的变动。 所以，在这个行业中，又要具有优良的国内外教育专业能力，又要有民办学校的综合运营能力，具备了这两种能力，他还不跳槽，不自立门户，真的是行业当中非常稀缺的宝贝了，那在国际教育当中如果还有外方管理者，那校长在刚才的这些素养上还要增加对中国文化和中国政策的适应和认同，我想这是非常难的一个人选了。 第三个常见问题是集团总部机能失控。很多教育集团的总部其实是一个空壳，并不具备专业力量，而通常好一点的教育集团能够把商务、财务、法务，甚至一些学校后勤的管理力量统筹起来，但是对学校仍然是会缺乏全面长期的支撑。 我们经常会看到，集团总部对办的好的下属学校并没有什么话语权，而对于办的差的下属学校则救助无力，所以我想这个是更危险的，因为在集团化办学中最怕的就是有个别差的学校，一旦出现问题之后，在互联网时代会迅速的拉低整个品牌的定位。 有没有一些方法可以让集团的总部和学校的管理能够有一个比较好的平衡呢？ 我们先来看一下国际方面的一些比较，比如在英国的私立学校，它的组织架构当中有很好的“三权鼎立”的方式。 一方是投资方。他们对于财务目标、投资运作和市场品牌方面，给予更多的关注；另外一方是理事会，通常会在学校办学的本地区，由各行各业的专业人士或是一些校友家长组成，他们来帮助学校把握战略、价值观、教育伦理以及校长任命，并且他们不拿薪水。 还有一方是校级管理团队。这是一支专业的管理力量，在课程、教学、教师、学生方面进行实地管理。那么这三方互相支持，互相制约，尤其是理事会的设计，既是一道屏障也是一个桥梁，能够在商业和教育之间达到很好的平衡作用。在遇到问题时，可以经过充分且多方面的讨论，很好地保证学校在做出一些重要决策时，能够兼顾到各方利益。 这样的结构在中国目前是不太可能实施的，因为一般民办学校的理事会还是由举办方来掌握的，要专业人士不拿薪水长期参与可能性也不大，那么怎样在以投资为目的的举办方和教育专业的校长团队之间去建设一个连接和桥梁，来兼顾双方的利益呢？ 这个时候教育集团总部的职能就非常重要了。我们既要为投资方管理好这个学校，同时也是要替校长们营造一个适合办学的环境，这样实体化和专业化特点的集团总部就变得不可或缺。 它的定位很重要，既不是完全的投资方角度，他要保障优质办学的长期效益，才是各利益相关方共同的一个追求，他同时也不能完全站在校方的角度，因为我们讨论的不是一两所学校的利益，也要避免因个别校长在学校发展中起到过多的主导作用。 因此，对于教育集团总部的有这样的定位。 第一是引领。用清晰的理念、价值观和文化来引领学校的发展。 第二是管理。用制度、标准、技术来对下属的学校进行管理。 第三是服务。用人力资源、财力资源、研发的成果来进行服务。所以从这个角度来讲，就是既要管也要理。管是硬性的，比如定标准、定制度、定评估方式；理是软性的，是引导、促进和服务。 我们在教育集团工作的时候，可以经常问自己几个简单的问题，你现在做的工作非专业人士也能做的吗？你现在做的工作是单所学校就能做的吗？如果答案肯定的，那就说明我们做错工作了，这不是我们应该做的工作。 如果我们看一下符合目前中国民办学校的特点的三方职责分工和互相支持的话，可以看到举办方或者是理事会更多考虑的是战略、预算、绩效评估还有校长任命，那么教育集团总部就要起到引领、管理和服务作用，既要管也要理。我们的校级管理团队是一个专业团队，管理包括课程、教学、师生、社区等方面。  这个是协和教育中心的组织架构图，我们是一个非盈利性机构，在理事会休会期间我们有一个决策会议的五人小组，其中党的书记是法人、理事长，他负责政策法务、中方干部的监察等等。 主席是我们的行政首长，负责整个学校和集团的行政管理；三位副主席，包括总校长，就是业务方面的分管领导，一位副主席分管财务和后勤，一位副主席分管学前教育，一位总校长分管中小学。 大家互相之间有一个分工交叉，对接12个职能部门，如党办、行政办、工会、人力资源、财务、后勤、研究部、质量管理部、战略发展部、市场部、信息技术部等等，就是要找到适合自己机构的合适的组织架构。 以上这些是想说明集团总部定位的重要性。它的主要工作内容，不是帮校长管学校，而是要进行一个好的教育集团体系建设。下面我从四个方面来给大家介绍。 先说一下战略布局。每一家机构和教育集团都会有自己的战略考量。从地点上来讲，有的会布局在各个省会城市以及副省级城市，这也是有道理的，因为省会城市或者副省级城市它的教育管理权限和课程批复权限都比较高。 我们以前曾经考察过一些县级市，县级市有的是可以审批小学和初中，有的是只能审批小学，连初中的审批权都没有，所以当你在课程上，特别是高中课程的设置、未来大学的出口方面要做一些改革和创新的话就会比较困难，当地的政府主导部门他是没有这个权限的。 另外在首校或者总校附近也是一个比较好的考量，因为它的辐射面和影响力相对比较集中。比如协和，我们目前选择的是长三角、沪、苏、浙、莞，还有华东地区的厦门。对于国际化办学的教育而言，大家在考虑地点的时候，当然会去考虑它的经济承受力。 与此同时以下几点也不能遗忘了。 一个是政府和社会对优质资源、优质教育和国际化教育的理解到了什么程度，是非常重要的。因为一所学校如果要承担比较多的对外部环境的教育职能的话，就是一个非常巨大的成本，我们在考量这个城市的时候，也会去看看是否存在跟自己定位比较接近的同类竞争对手？ 这个问题并不能简单地说竞争对手多就是不好，少就是好。在竞争对手比较多、竞争比较充分的地区，反倒是政府在管理这一类学校的时候也比较有经验，家长在选择这类学校的时候，对这个行业也有充分的理解。 如果你在这个地区做的是首校，当然有一些好处就是没有人跟你争夺这个市场，但是它的坏处也是显而易见的，就是政府缺乏对这一类学校管理的方式和经验，他通常会把你跟其他学校管得一样。 社会对这一类学校也缺乏一个整体上的行业认知，因此他也是根据自己的想法来要求这个学校跟别的城市他所听说的那个学校一样，如果不一样，就会有一些投诉。 还要考量的就是基础教育阶段，民办学校的政策空间和办学空间有多少？当地的教师和管理者的专业水准、薪酬水平如何？因为你从总部派遣的骨干，采用的是肢体移植式的对外派遣，这其实是没有办法真正长期的把学校办好，更多的改变要依赖当地教师和当地的整体素质。 另外，在选择的时候，还要考量一下外籍教师的引进和稳定因素。我们曾经发生过在某些城市办学，外籍教师购买的全球商业医疗保险在这个城市里面连一家定点医院都没有，他看病还要坐高铁到大城市去。 外籍教师也有自己的评量标准，如果他不熟悉这个地方，他就会直接问步行到最近的星巴克需要多长时间？他会通过自己直观的分析来判断这个城市的便利度是不是适合他工作和生活。 关于战略和文化方面。文化的统一解读，对教育集团是非常重要的，尤其是外籍教师团队对文化的认同，更是十分重要。 以协和为例，我们用非常简单的方法告诉外籍教师这是什么意思。这个协由三个“力”，一个“心”组成，在中国汉字当中是会意字，就是我们有很多力气但是我们是一条心；这个“和”我们告诉他是形声字，从禾从口，禾苗的“禾”是它的发音，“口”是和的原意，就是很多人从嘴巴中发出互相应和的声音形成一个旋律。这样他就很容易就明白协和倡导着怎样文化价值观。  我们讲融合中西和谐发展，这个是我们对自己文化的一个解读，融合中西现在所有人都说就是中西结合，几乎所有的双语学校也都是这样的概念。 但是融合中西只是第一步，我们的目的是为了和谐发展，这个和谐发展既是一个人的和谐的发展，也是一所学校的生态和文化，更是未来一个国家和整个世界的跨文化的和谐，所以当我们把这样的一种集团文化做一个清晰简要解读的时候，你会发现后面很多的管理措施和跨校区的管理就能够得到很好地实现。 第二个体系是关于课程体系。课程是教育集团最主要的核心产品和核心竞争力。如果说一个教育集团只有引进的国际通行课程，无论是IB，A-Level还是AP，都不是你自己的；或者学校只是遵循所在地的本地课程标准，只不过是在教学方法或者教学成效上比别人好；又或者说每一家所属学校都各自有校本课程，这都不是一个教育集团好的课程的合格状态。 其实要做一个国际化中小学阶段的集团课程是非常不容易的，因为你既要符合不同地方政府对基础教育的课程要求，还要满足未来国际升学的通行标准。就读我们这一类学校的孩子，未来在义务教育阶段以后，在高中或者本科通常都是要进行国际升学通道的，那么这个国际升学通道是有通行标准的，就是你的课程必须要能高效、全部完成这些标准。我们还要结合各个地区各所学校师生不同的情况。 因此作为一个集团的课程，要具有前瞻性、实用性，所以这是非常难的方面。 以我们的教育经验来讲，一是要做标准，什么样的课程是能达到协和课程的标准？第二个是要做指南，在这个标准下通过哪些可行的路径，形成什么样的架构？运用什么样的资源？最后还要做案例，就是用已经行之有效的各种好方法来指导和帮助学校，在各个校区践行集团课程。 如果像学前教育或者培训机构那样，把内容、方法整个闭环的全部做完，以我们的经验来看，在义务教育阶段很难。因为我们目前还没有义务教育阶段的国家标准出台，各省都有自己的要求，再加上老师跟学生的情况也不一样，如果完全把内容全部做进去，风险也还是蛮大的。 再来看一下制度类。其实每个教育集团都会出台很多制度，我们也一直非常纠结，应该是厚厚一本事无巨细地把应该怎么做都写上，以期满足各种不同学校的需求？还是做非常有弹性的指导性建议，然后每个学校根据自己的实际情况来做？ 当然这是两个极端，最终肯定是要在这两个方面中去达到一个平衡，所以最终在我们形成的课程制度体系当中，也会分成好几类。 有的是保底类的，包括安全、后勤还有一些人事制度，体现了集团管理当中“管”的部分；还有一些制度是引导类的，呈现方式是指南、手册，一般是教育教学和学生管理领域的；另外一些制度是资源类的，就是案例级和研究成果的推送。这些引导类和资源类的，我们把它看成是“理”的那部分。 第四个是人力资源建设。人力资源建设对于任何一个教育集团来说，都是最大的开支也是最重要的一个资本。
上面这个表上列的是2019年度我们主要的教师教研培训项目，重点在于每一个项目的存在都是跨校区的，也就是要和当地的教师国培项目以及学校所实行的国际通行课程来相区分，然后定位在协和特色。 在这个工作计划当中，大家会看到有些长期的规划从2009年、2012年就开始了，一直坚持到2019年；有些是短期的，比如2019年新开发出来3个培训项目，所以我们既要有经典的，也要有与时俱进的规划。  从图片上可以看出，这些跨校区的中外老师们或是在听专家主旨演讲，或是进行工作坊互动交流。这种每年跨校区上千人规模，非常前瞻同时又有很多实操性内容的培训，可能就形成了最好的校园文化。 有一些要离开的同事在参加了这样的活动之后，又要重新想一想自己还舍不舍得走；还有一些即将加入的同事在参加了这个活动之后，说这就是他加入协和的理由。我们还是对自己学校在教师专业发展方面是非常自豪的。 中外协同管理的必要性。在一所中西融合的具有国际化特点的学校当中，各个校区都存在着校长和中层的协同管理、老师们之间的合作交流，作为一个教育集团要在中外协同管理和合作教学方面梳理出合适的制度。对于必要性而言，无论是从历史发展看、从现实情况看、还是从发展走向看，单独由外方或者中方来主导都不是符合现在发展定位和趋势的，好的国际学校都是应该由中外两支队伍来协同发展。 中外在课程教学管理上的差异不易调和。我们要认识到这两支队伍差异的存在以及它深层次的理由。 差异的存在有很多，比如课程设置、教学管理、学生评价、教师发展，这些都是学校工作非常重要的领域。 在课程设置上，外方课程更多的是留白，希望给到孩子自主学习、探究，甚至是放空的时间，但是我们国内的课程一般是排的非常满的，但凡有个空的课时很多学科都去抢，那么这个理念课程设置上的空和满是需要我们在集团管理制度上给予定位的。 教学管理上的松和紧，中方的教育在教研活动、备课、进度、统一测评上抓的比较紧，而外方课程上面，管理上会更相信教师个人的专业素养以及主动性，所以在聘用之后就较少对他的教学质量和进度去进行管控。 学生评价上也是，国际的做法更多的是跟自己比，看自己的发展，我们中国的教学当中会做比较多的横向的，就是学生跟学生之间、班级和班级之间的比对；教师发展上，相对来说是比较统一的，我们对教师培训和发展抓得比较牢，设定出比较精细的步骤，而在国际课程当中来说，就是按照自己的想法，老师们自己的诉求做的比较多一点。 中外课程教学协同管理的策略 以上这些都是客观存在的一些差异，作为教育集团也是需要有一些指导性的意见和指南来给到各个校区，我们会有一些协同管理的策略来推出，有的是从价值观出发的，对学校的愿景和学生培养的目标方面达到充分的一致；有的是从组织架构上来保证中外协同的发展。  我们也会根据学校的实际情况，有的是中外校长联合校长，有的是中方的校长，外方的副手，也有一些是外方非常有经验，他来主导，中国同事来拾遗补缺。明确了管理架构、工作职责和决策、流程之后，在组织架构上就能够做出一个更好的保障。 关于分工与协作，我非常认可“殊途同归”这样的方式，只要是目标相同就允许不同方式的共存，过度的统一不利于各展所长，这一条是非常考验教育集团和学校的管理智慧以及弹性的。 工作当中关键问题讨论要前置，我们也跟外方的管理者说我们中国人有一句话叫协商在决策之前，协商在决策之中，还要协商在决策之后。他们通常就不太理解，决策你就决策了你还有这么多的协商，我们也是会跟他们在这方面做很多沟通。 这个是每一天都在思考的问题，就是规模发展，包括筹建新校，他是集团化发展的一个常规工作，如果教育集团没有一定的规模，它都无力支撑这么一个专业化、实体化的总部机构。有这样一个专业化、实体化的总部机构其实是非常奢侈的，如果不能够达到一定的规模，是无法做到这样一个发展的。  同时我们也一定要去做校园硬件建设的标准和软件管理的标准，而不是凭个人的经验。协和集团在筹建新学校的时候是有一个标准和指南的，这个新校区的筹建是两个大的目录，一个是校区的选征标准，还有一个是学校的管理标准。 校区选征标准更多的是硬件的，比如校区规模、前期投入、学费招生、校园装修标准、校园设备配置标准、数字化校园建设等。 第二个，就是学校管理的标准，比如队伍配置（管理队伍和老师配置）、课程设置的标准、市场招生的标准、师生发展的要求、分阶段的基建和学校开张等。只有把这些标准先全部都做出来，才能够在规模发展的时候，不至于失去方向，盲目推进。 我曾经看到一个企业把学校的校长和其他子公司的中层干部一并看待，每三个月或者每半年就要进行绩效考评，我也看到过新学校在前几年的亏损期间，举办方把校长、老师和其他子公司一样列入所谓亏损部门，亏损部门不得开展出差或者培训这些规定。 这些都是不可取的，一个学校的办学质量有自己的行业特色，协和教育集团所属学校的质量保证框架只有三个：教得出色，学得优秀以及管理卓越。 关于国际化学校要接受的督导。在国内方面，有属地政府几年一次的办学水平综合督导，也有各地政府组织的学校专项督导，这个是这几年越来越多的；在国际方面，有国际组织的学校认证或者是国际组织的课程授权。这是一所学校在外部要接受的督导方式。 一个教育集团应该对学校进行哪方面的质量保证或者叫做专项视导？在质量保证上，研究部、人事部、行政后勤、市场、财务、信息技术和质量管理部都会有自己在工作领域当中相对应的对学校的评价。 比如说行政后勤有这种不定期的检查，到学校去看安全、食堂、校车、保安、保洁这些；人事部会对学校的编制，教师招聘的质量、留用率、流失率来做一个评价；研究部会对教师参加教育教学教研然后参与课题研究给出评价等等。 学校每年都会有一个报告框架，这个报告框架从质量目标出发，那它的执行过程如何？绩效达成怎么样？学校的特色和亮点是什么？短板和弱项是什么？改进建议是什么？这六大部分就是描述一所学校的标准。 怎么样保证它是一所优秀的协和学校？这个需要集团自己来做，我们会把刚才提到的这些领域继续细化，从政府的要求，从协同管理，从中外合作教学，从我们多元课程，从国际视野，还要从文化这个方面，在每一个细项再往下细分，看到可观察的指标。 这些一般在政府督导或者国际授权当中不被特别关注，因为这个是学校自己的办学特点，那么要成为一所优秀的协和学校，除了在国际、国内的外部督导以外，还要在内部的集团视导当中来获得这样的制度保障。 上面跟大家一起分享了协和对于集团管理的特点和需要关注的内容，国际化背景下的教育集团管理是我们面临的共同挑战。但是，这也是时代赋予我们的发展机遇，所以特别希望有机会和大家一起继续交流和分享，共同进步，今天就先分享到这里，谢谢！  Q:义务教育阶段如何平衡国家课程和其它课程？如何彰显国际化？ A:关于义务教育阶段国际化学校的课程设计，在义务教育阶段，国家现在还没有义务教育的课程标准，因此要特别认真地去了解和研究学校所在省市的课程要求，在它的框架内进行国际化或者校本化的创设。 在上海，有三类课程，即基础课程、拓展课程和探究课程，那么在基础课当中，音乐、体育、美术、技术其实都可以有空间进行一定的国际化改良。 在拓展型课程和探究性课程当中空间就会更大一些；在拓展性的课程当中，可以更多考虑一些选择性课程，包括孩子们未来发展所需要的模块化课程。 在探究性课程中，更多的是做一些综合，就是跨学科、大学科以及学科群内一些探究课程的领域，所以如果能够很好地利用本地课程的课程框架的话，做国际化的课程改良和探索还是有相当大空间的。 当然最难的是，在义务教育阶段结束后的考核评估，如果学校所在的地区对于中考成绩有比较高的要求，甚至不愿意为了一个学校而拉低当地整体的平均分，那么这个挑战是很真实的。 Q:现在国际学校市场火热，而相匹配的国际化教师和中高层管理人才远远满足不了市场需求，您如何看待这样的问题？ A:关于国际化学校的人才问题，这是每一个教育集团最大的痛点，当然这也是学校的核心竞争力。在协和教育集团，基本采用内部培养和外部引进两种方式来解决。 以最近几年的经验来看，70%左右的干部都是内部培养的，所以协和做了很多“协和黄埔军校”之类的新计划，还有刚刚在直播中介绍到的校区后备干部培训等方式，另外新学校的拓展也为这些干部的发展搭建了很好的平台。而在外部引进方式中，由于文化的相容性相对来说挑战高一些，在选人方面要更加慎重。 Q:就人力资源架构，协和有哪些经验？ A:人力资源有招聘、薪酬、任命和使用以及评估环节。这个里面既要考虑到教育的特点，做发展性的、专业性的推动，但是也要考虑到民办的特点，就是必须要有效益的概念，以结果论英雄，要有合适的比例。最后还要考虑国际化的特点，因为我们对中方和外方的老师都有招聘、任用、培养、薪资、评估，不能只是用国内的方式。 Q:中方校长最重要的素质是什么？ A:曾经我们在协和的“新计划讲堂”中专门做过讨论，讨论之后认为，校长就是校长，无论是中方校长还是外方校长，无论在国内学校或是国际学校，校长拥有的素质是非常相似的，并不会因为语言或是课程属性中技术性的方面，而有差异。担任校长，学习、能力等硬技能很重要，但最后能够脱颖而出的都是软技能，包括你的性格、格局、价值观等等。 ////////// |
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来自： 张福涛lu70kpm9 > 《管理案例》
