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绩效指标的权重 员工在一定时期的工作目标往往是多元的、综合的，需要进行全面的绩效评价，所以绩效目标往往不是一个。因此，绩效计划还应该包括各绩效指标间的权重或优先级。绩效指标权重反映企业重视的绩效领域，对于员工的行为有明显的引导作用。权重的设计应当突出重点目标，体现管理者的引导意图和价值观念，如本年度重视产品质量，则应该增加返修率、次品率、直通率等质量类指标的权重，“质量第一”的导向要体现在权重之中，但权重多少合适呢？对绩效指标的权重进行不同组合，可以得出迥异的评价结果。 绩效指标权重设计的原则 绩效指标的权重设计，大都是凭人为经验判定的，简单的操作都是业务部门建议，人力资源部审核。但其设计也不能太随意，可以参考一定的原则。 （1）一般基层岗位的考核指标有5～10个，而每一指标的权重一般设定在5％～30％之间，不能太高，也不能太低。如果某指标的权重太高，可能会使员工只关注高权重指标而忽略其他；而如果权重过低，则不能引起他人的足够重视而使这个指标被忽略，那样的话，这个指标就没有意义了。 （2）越是高层的岗位，财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是基层的岗位，流程类指标的权重就越小，而和岗位职责相关的工作结果类指标的权重越大。 （3）对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制定原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。 （4）根据20/80法则，通常最重要的指标往往只有两三个，如果有1个，那么其权重一般要超60％；如果有2个，那么一般每个指标权重都在30％以上；如果有3个，那么每个指标权重一般在20％以上。 （5）为了便于计算和比较，指标权重一般都为5％的倍数，最小为5％，太小就无意义了。 绩效指标权重设计的方法 设立指标权重的方法有主观经验法、等级排序法、对偶加权法、倍数加权法、历史环比法等。主观经验法就是依靠专家判断设定权重的方法，对决策者的能力要求很高，比较适合小规模的企业。等级排序法就是让评价者对指标的重要性进行排序，把排序结果换算成权重，操作简单，但也比较主观。对偶加权法是将各考评要素进行比较，然后将比较结果进行汇总，从而计算出权重的方法，指标不多的情况下，比等级排序法更加可靠。倍数加权法则是选择某个考评要素设为1，将其他要素和其进行重要性对比的方法。历史环比法适合延续性的指标，结合历史情况及当前目标进行调整。 在实际操作中，用得最多的是采用等级序列法结合专家德尔菲法的方式来确定指标权重，因为这种做法比较简单易行。人力资源部可以请该岗位的任职者、上下游同事代表、直接主管、部门负责人、绩效经理和公司绩效委员会成员代表组成专家组，按如下步骤来进行。 （1）先请指标定义的部门/人员对指标进行定义和计算方式的解读，使专家组对指标的理解没有歧义。绩效经理在会前应尽量收集更多的历史数据和组织战略目标要求供“专家”借鉴参考，并在评定前对专家进行权重设置原则的相关培训。 （2）请专家组对指标的重要性进行两两比较，排序，得出票数最高的指标排序组合方式，即为指标的重要程度最终次序。重要程度越高，排序越靠前，权重相应就越大，反之亦然。这个排序可以背靠背进行再汇总，这样效率比较高，但可能由于缺少讨论导致有些信息不对称；也可以由专家组开会讨论，但要防止因某代表的权威影响大家意见的发表。 （3）在排序确定后，根据指标权重的设置原则，由专家组对各指标所占权重进行设定，然后由绩效经理进行汇总平均，并将该结果反馈给各专家。然后，专家根据这一反馈结果，对各自设定的指标权重进行调整，最后由绩效经理负责汇总平均（取整数），即为最终的指标权重。 因此，即使是人为的凭经验确定指标权重，也要有根据和规律，建议由跟被考核岗位密切相关的多人进行综合评议决定，而不是交给一个人随意决定。 |
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