“领导，这不是我的任务”3招让下属心甘情愿跟你干

有一次由于其它下属手上都在忙事，分身乏术，但又有一个紧急广告设计需要上交。

没办法，我只好叫来小慧，请她来完成这份工作。

没想到我布置完工作任务后，她竟然这样回答我：“领导，这不是我的任务。”

她的这一回答直接惊愕了我，没想到小慧会这样面对领导的任务。

后来好话说透，她还是接下这个任务。

事后，我静下心来想了想，结合自己平时的管理，出现“领导，这不是我的任务。”不是偶然事件，而是一件必然事件。

这是一件必须要引起重视的管理事件，我从三个方面进行反思：

1. “领导，这不是我的任务”的情景下双方心理是怎么想的？

2. “领导，这不是我的任务”背后的本质是什么？

3. 如何让下属心甘情愿跟着你干？

01

“领导，这不是我的任务”的情景下双方心理是怎么想的？

在这种情景下，领导和下属都是怎么想的呢？

1. 领导：这是我的权力的体现，我有错？

作为领导，对下属布置工作任务，这是他的权力的体现，是推进部门管理、发挥员工绩效的手段。

权力，是平衡的力量、平衡的能力，指改变个人或团体行为的能力。

清末著名学者俞樾在《茶香室续钞·祝月英》中说到：“卢孝妻祝氏月英。孝聘其姊，为权力者夺去，父母以英续盟。”

德国著名社会学家马克斯.韦伯认为，“权力意味着在一定社会关系里哪怕是遇到反对也能贯彻自己意志的任何机会，不管这种机会是建立在什么基础之上。”

作为单位领导，必然拥有一定权力，可以改变某一行为，导致出现特定结果。

所以，即使这个工作任务不属于小慧的职责范围，但是为了单位整体大局，不得不让他来做，这就是权力的体现，也是大局利益的体现。

从这个角度来说，领导这样布置任务没有任何错。

2.下属：这不是我的工作职责，我有错？

对于下属而言，每个人都有自己的工作职责，做好职责范围内的工作，拿着对应的工资，就问心无愧。

所谓职责，是指任职者为履行一定的组织职能或完成工作使命，所负责的范围和承担的一系列工作任务，以及完成这些工作任务所需承担的相应责任。

管理专家彼得·德鲁克所说，员工必须学会运用自己的意志力和责任感，着手行动处理问题，真正承担起自己的责任来。

只要做好自己的事，确保职责范围内的工作不出错，你就对得起自己的工作和工资。

所以就小慧而言，做好自己本职工作天经地义，拒绝职责范围外的工作无可厚非，不应为拒绝这个工作任务而感到惭愧。

3.职责：这是临时增加的任务，我有错？

每个员工都有明确的工作职责，这样有利于提高管理成效。这些工作职责都是相对固定不变的，直到岗位调整或离职为止。这也保证了工作任务和工作效率的相对稳定性。

不过话又说回来，任何一个单位，难免出现一些紧急的、意外的又重要的工作，这些工作总要有人来完成。

这就需要下属负担起临时职责。

但我们也要看到，临时任务不仅可能抢占自己正常工作时间，还可能造成一定的影响，比如正常任务无法按时完成，而且这些临时任务与自己的绩效、奖金相关性不大，所以导致一些下属不愿意接受临时任务，特别是职责范围外的工作，因此就出现了“领导，这不是我的任务”。

职责

02

“领导，这不是我的任务”背后的本质是什么？

我们了解了“领导，这不是我的任务”双方的心理活动，我们再深挖一下，这个事件背后的本质是什么？只有清楚了本质，我们才能对症下药解决这个职场问题。

1. 本质之一是沟通。

领导给下属小慧布置临时工作任务，小慧并没有爽快答应领导的要求，而后领导通过说服工作，做通小慧的思想。

这个过程其实就是沟通的过程。

沟通有三大功能：信息传递、情感交流、控制功能。

领导把任务布置给小慧，这是信息的传递；而后通过不同方法说服小慧，这是进行情感的交流；最后小慧接受了领导的建议和要求，这是领导通过沟通达到控制的功能。

因此，我们说这个过程的本质就是一个沟通，沟通得好可以让下属欣然接受任务；沟通得不好，下属就会坚决拒绝接受任务。

2. 本质之二是授权。

授权指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。

伊恩·戈登基于大公司面临的等级制度弊端和管理效率低下问题，提出了这一管理思想。

崔恩·博西在他的《授权》一书中提到，“授权是有效管理不可或缺的技能之一。如果不能有效、顺利地授权，企业高管的潜力就不可能充分发挥。”

领导将工作任务布置给小慧，就是将这项工作的权力下放给小慧，与此同时，也把工作的相应职责给了小慧，形成权责一体。

这个过程就是授权的过程，只是授权之初遇到了一点阻力。

3. 本质之三是同理心。

为什么说这是同理心呢？

先看看什么同理心，这个词源自希腊文empatheia，1920年美国心理学家铁钦纳首度使用同理心一词。

同理心指站在对方立场设身处地思考的一种方式，即与人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题。

通俗讲就是换位思考。

前文中的领导遇到难题，请小慧帮忙，但是小慧不愿意。这时领导就去说服小慧，目的是让小慧产生同理心，站在领导角度思考问题，领导是不得已才采取的安排，当小慧产生了同理心，理解了领导的难处，她也就能够接受领导的安排。

“领导，这不是我的任务”背后的本质是沟通、授权、同理心，我们可以采取针对性措施，解决这个职场尴尬。

03

如何让下属心甘情愿跟着你干？

通过分析，产生“领导，这不是我的任务”的尴尬有其必然原因，但是这种临时性工作又不得不交办给下去。我们采用打造团队、合理授权、及时追踪3步骤，让你的下属心甘情愿接受布置的工作。

1. 用六条法则打造高效团队

前面分析得出“领导，这不是我的任务”的本质之一是同理心。为什么小慧没有同理心？其中原因之一就是因为没有形成团队向心力，没有形成强大的团队凝聚力。

如果一个企业有强大的凝聚力和积极向上的企业文化，那么员工自然而然处处为企业着想，处处为企业排忧解难。

管理专家史蒂芬·E·科恩和文森特·D·奥康奈尔在2008年出版了一本《高效团队的6条法则》。

科恩和奥康奈尔相信，高效率团队的核心不是团队个体成员的技术多么高超，而是团队成员一致同意和遵守一套高度相关的工作秩序和价值观。

他们在书中提出了打造高效团队的6条法则，非常有适用性。

• 法则一：增进情感，密切团队内部关系
• 法则二：树立团队成员的自豪感
• 法则三：换位思考，彼此尊重
• 法则四：建立并调整团队制度
• 法则五：横向思维
• 法则六：合理分配团队成员的角色

高效团队

第一，密切团队内部关系。除了正常工作之外，还应该通过非正式沟通达到密切团队关系。

非正式沟通是指在组织正式信息渠道之外进行的信息交流。当正式沟通渠道不畅通时，非正式沟通就会起到十分关键的作用。比如说工作之余的聚餐交流、外出旅游，我们还可以建立一个非正式沟通交流群，在这个群中谈论更多的是娱乐生活家庭，通过这种非正式沟通、非正式关心，使领导与下属及相互之间的心理距离更近，形成密切关系。

第二，树立团队成员的自豪感。这点至关重要，特别是当团队成员取得一定成绩时，可以通报表彰、表扬或会议点名赞扬等方式，使之广为知晓，增强他们工作自豪感。

第三，换位思考，彼此尊重。想要让下属换位思考，首先就要领导自己换位思考，特别是下属遇到工作或生活上的困难时，领导能及时给予解决，或调整工作任务，使下属感受到团队的力量。

第四，建立并调整团队制度。好的管理制度有利于提升团队工作的积极性和主动性。特别是在管理过程中，善于发现团队管理制度的漏洞，比如公司绩效的评定，以及奖金的发放，这些直接关系员工利益，要特别制定且适时调整，产生工作的公平感。

第五，合理分配团队成员的角色。不同的人有不同的能力、不同的性格，适合不同的岗位。只有在最合适的位置上，才能发挥最大的效应。比如，对守旧型员工适合安排在一些操作性强的岗位，对创新型员工适合安排在需要发挥创造力的工作岗位，对均衡型员工可以安排一些综合性强的岗位，发挥他们的协调才能。

第六，横向思维。横向思维是指突破问题的结构范围，从其他领域的事物、事实中得到启示而产生新设想的思维方式。

这种思维体现在管理中，就是要求同级部门之间有效协调，平级员工之间进行有效沟通，在企业管理体系中，不仅关注部门绩效，还要关心流程绩效。

通过六项原则打造高效管理团队，让团队成员形成强大的凝聚力，跟着以目标为导向的团队工作。

团队

2. 用拜伦法则合理授权

前面分析到，“领导，这又不是我的工作”背后的本质之一是授权，因为没有正确授权到位，所以出现如此尴尬。

想要合理授权，你需要了解运用到拜伦法则。

美国内陆银行总裁D·拜伦提出：“授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。”

这就是拜伦法则，是对被授权人的绝对信任，并且深信不疑。

这种拜伦法则的信任，极大降低沟通成本，提升管理效率，激发员工士气，达成更高绩效。

第一，责权利心法。

授权不是说把权力和责任全部扔给下属就完事了，那是在推卸责任，而不是授权。

一定要懂得，授予与责任匹配的权力。而且授权时甚至保留一些责任。作为领导，要给下属这样一个导向：你尽管去干，我是你的坚强后盾，万一失败了，我会主动承担责任。

这样一来，就可以让下属放心地去做事，而不用整天提心吊胆、缩手缩脚。

第二，用人深信不疑。

你选择这个人，就要给予他最大的信任。

我带一个新手开车上路。可是，毕竟他是新手，开车不熟悉，我坐在副驾驶上比他还紧张，于是出现了一路上不断指挥他，转向、刹车、喇叭，开了不出2000米，他说还是你来开吧。

我们在工作授权中，就不能像这样指挥别人开车，那样他根本放不开手脚，很容易受他人思想影响，从而限制自己的发挥。

第三，规避可能的风险。

授权可以提高管理效率，但也可能造成风险，因此不是随便找个人就可以授权。

为了规避风险，我们要统筹考虑、合理授权。

首先就是选对人。这个人要有能力完成工作任务，否则都是白干。只有针对特定的工作选择合适的人，做到“人得其位，位得其人”，才能追求人与事的吻合。

管理学上有一条著名的定律：“没有平庸的人，只有平庸的管理。”

其次明确权力。特别是对于小慧这样接受职责范围外的工作，你需要友好地沟通做前提，把授权这事说明白。

一方面对小慧这个人的能力给予肯定性的评价，让他觉得我们找对了人，这是授权的前提，也是沟通的技巧；

另一方面说明工作任务的情境，为什么选小慧完成这项工作？让他知道WHY和HOW，为授权打下基础；

最后就是明确权力，小慧接受这项工作任务有哪些权力可行使，范围是什么？

再次，承担责任。授责不授权、授权不授责都是不对的，权责要对等，必须建立监督机制和考核机制。

虽然前面说责权利心法，但并不是说小慧就没有责任了，而他需要承担主体责任，领导是他们的后盾。

通过这种合理授权，让小慧心甘情愿接受领导布置的临时任务。

授权

3. 四步法追踪完成任务

在《所谓管理好，就是授权好》一书中提到，“放手让下属去完成委派的任务，并不意味着主管从此可以对这件工作不闻不问。”

尤其像小慧这样，这项工作对于小慧来说并不是舒适区，并不是自己熟悉的领域，甚至可能处于学习区，所以后续要对他进行跟踪指导，否则容易出现风险。

第一，追踪你的任务。在发布工作任务后，要去观察任务执行状况，并与下属商定，定期呈报任务执行情况，这样让你心中有数。

在追踪过程中，看看任务是否按原定计划执行，有没有出现意外阻碍情况，下属执行命令的效率怎么样，任务是否合适，有没有必要进行修正？

第二，有效的反馈。当你在追踪你布置的工作任务时，要进行有效的反馈，告诉你的下属，他的工作做得怎么样？方向是否正确？但也要注意，反馈不是评价个人，而是评价工作，注意数据的说服力，不要把反馈变成抱怨，而是帮助下属真心发现问题，及时修正方向和进展。

第三，监督进度。监督是必要的，不可少的。在监督工作进展中，本着深信的基础上，尽量避免干涉下属的具体工作，如果觉得下属工作偏离了方向，你有必要向下属提出警示，指导下属改进工作，并确保你的意见被下属理解和接受。

第四，授权的撤回。

管理专家巴达维曾说过：“没有时间去做对其事，但总有时间去结束其事。”

首先授权并不是永久的，是有时间期限的，当下属完成了一项工作，那么就要及时撤回授权，防止出现其它意外。

其次当发现下属的行为已经远远偏离预定的计划，并造成损失而无法挽回时，你就要果断撤回授权，亲自接管工作，另作安排，谋求更好的工作结果。

结束语：“领导，这不是我的工作。”凸显管理中的尴尬。我们可以通过六项法则打造高效团队，用拜伦法则合理授权，并且对授权工作进行实时追踪，这样确保你的工作任务让下属心甘情愿接受并圆满顺利完成。