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上半场的硝烟尚未散去，下半场的帷幕悄然拉开。 当风口不再吹动黄金时代，更加残酷又持久的战争即将来到。 一次与战略伙伴高管团队开会，盘点起业务和管理，向外看：业绩增长乏力、业务协同不易、资金持续紧缩、监管更高要求，向内看：组织能力薄弱、中层腰力不足、领导力百废待兴。CEO和高管们纷纷感觉从“愚昧之巅”跌入“绝望之谷”。 为了帮助领导者在战场有效积累智慧、走向“开悟之坡”，腾讯咨询基于为20 家互联网公司提供领导力咨询的实践和分析，尝试回答以下问题：
本文源自徐洁在2019腾讯T HR峰会的演讲内容。 提升组织能力的四个驱动力：目标、信任、松绑、创新 组织由领导者塑造。哪些领导力要素可以驱动用户导向、创新和敏捷这些至关重要的组织能力？ 通过几十个指标的相关性和驱动性数据分析，我们发现以下4点尤为突出： 知道为什么、做什么和如何衡量。OKR在过去一年成为一个流行词，实际上无论是KPI还是OKR，最终都需要回答特定环境下关键目标和实现效果。高层在制定目标的时候不用过于担心犯错，更需要关注如何让高层、中层至员工“共同看见”，并通过灵活调整和反思学习进行优化。 信任就像爱，看不见摸不着，每个人都需要，但经常缺乏。微软CEO萨提亚纳德拉在《刷新》中提出，“信任=同理心 共同的价值观 安全可靠”。如果没有明确目标和共同的价值观作为前提，信任无从谈起。 在组织中减少不必要的流程和束缚。有些互联网组织在经济周期来临时，惊觉“缺了许多功课”，于是拼命补课、着手建立大量流程和规范。这时反而需要注意规避走入“过犹不及”的误区。 重点在于管理者是否在团队成员之间塑造了“对创新感到安全”的氛围。人类大脑天生对熟悉或既有成功路径感到安全。变革、突破会成为未来几年关键词，领导者需要着手建立团队成员对全新路径、打法、行为模式感到安全的氛围。 “愿景” “辅导”高效驱动组织绩效 为什么有的领导者善于发掘目标、建立信任，而有的领导没日没夜率先投入业务却没有大幅带来绩效？这与他用什么领导行为带领团队有很大关系。 互联网企业领导者比传统行业更加擅长“愿景型” 愿景型的核心是看到未来、描述画面、并激发团队能量。在为传统企业做咨询项目的时候，发现要激发团队前往没有去过的地方很难，这种行为比较稀缺，甚至往往是高层短板。我们从300多个顶级互联网公司中高层领导者数据分析来看，最擅长排名第一是“愿景型”。许多领导者相信企业的初心愿景会比收入、利润这些数值更有意义，就算眼前艰难，依然选择长期相信。对于CEO而言，更要沉下心来做好Chief Explain Officer“首席解释官”，对于战略方向、文化价值观、战略重点，需要不厌其烦反复宣导，提升全员的理解和认同。 “辅导型”是被忽略的高价值行为 通过分析发现，“辅导型”和“愿景型”是最能驱动高绩效组织氛围的领导行为，甚至辅导的驱动效果还更强一些。但是“辅导型”恰是互联网领导者相对不太擅长的领导风格。大部分的领导者会关注战略、策略、执行、结果这些“事”上，对“人”的长期发展没那么关注，甚至觉得不重要。从理论到实际的数据分析都说明，发掘团队的优势、着眼发展等行为，强力驱动绩效。 认知互补的高管团队打造全脑效应 基于大卫·库伯的理论，每个人的认知过程都可能涉及“发散”、“思考”、“聚焦”、“行动”的循环升级。一个人的大脑有擅长偏好，一群高管组成的大脑是否具有“全脑“效应，这是CEO需要着力关注的。 与传统行业相比，思考的比例上升最多 倾向提出创意的“发散型”中高管大约占比6%，善于解决问题的“聚焦型”占比57%，适应性强的“行动型”占比19%，而倾向不断琢磨的“思考型”占比18%。与传统企业相比，互联网中高管的“思考型”占比上升。 高层团队关注欣赏差异、着力互补 从打造高管团队“全脑”效应来看，CEO需要考虑团队中差异性人群长期生存和发展。例如“行动型”CEO可能会嫌弃“思考型”高管想的太多、反应太慢，乃至贻误战机。而“聚焦型”CEO则常常认为“发散型”高管点子太多、缺乏逻辑、无法落地。看清偏好，重点是促进彼此的理解和欣赏。 作为CEO和HR负责人，需要考虑如何创造机制，让一群人组合成一个更为强大的大脑，并让每一个个体持续升级自我，以适应不同业务战场。 被低估的情商 情商并非简单的“说话好听、做事妥帖”，它的核心是从自我走向关系，并激发出最佳状态。情商作为个人底层操作系统，也是领导风格改善的关键。 互联网领导者擅长成就导向、团队协作和积极展望 追求卓越和持续制胜的行为比较突出，也愿意“打群架”应对变动不居的世界。积极展望更像是环境锻炼出来的成长思维，即使眼前已经亏了100亿、或者股票持续破发，依然能稳定心神、调动正面能量带领组织奋力向前。 不太擅长理解自我、同理心和影响他人 上述三者都是看似无用、实则有大用的领域。对自我情感模式的洞察程度，很大程度驱动着同理心——即洞察他人的能力。而同理心则是建立信任、连接和影响力的基石。前两者缺乏锻炼，影响力受到限制也不足为奇了。 情商越低、越累死自己 领导者情商越高，“简单下命令”或“带头自己干”的行为越少。换而言之，数据表明能够用愿景和辅导激发团队的领导者，在辅导他人、激励式领导、冲突管理等情商素质上表现上佳。 求之不得的影响力 能力层面，影响力表现不强；动机层面，追求影响力 通过情商分析发现，互联网领导者相对不太擅长发挥影响力。回到一个人内心本源的动机视角分析，互联网中高层却呈现出“高成就、中高影响力”的创业者剖象。可以看到改变世界、影响他人是许多人内心很爽的事情，但是不太擅长。 高影响力领导者擅长“懂组织、懂自我、求共赢”。 “懂组织”是指洞察组织中显性结构和隐性作用力，能够帮助高管释放影响力。可以考虑组织能力、组织变革的课程和实践。互联网领导者提升“懂自我”具有良好外在条件，竞争越激烈、人生越跌宕，恰是自我意识发育的最佳时机。最后，影响力也需要建立在“共赢思维”上。互联网领导者往往受制于“同理心”缺乏，导致理解多方需求能力偏弱。 潜在机会之一：高管领导力打造的三板斧 1 开启认知 首先考虑高管团队成员彼此之间的裸奔和反馈。在战略业务、组织打造和领导力提升等方面，需要高管更为坦诚分享见解、疑惑甚至尖锐的反馈。第二，对于关键战役及时复盘，有利于及时调整兵力、重新出发。 2 情商升级 过去高管团队注重“脑部”，未来也需要关注“心灵”即情商体系升级。辅导他人、激励式领导、同理心是我们推荐的3个重点关注素质。 3 聚焦核心 第一，找到适合自身企业的战略落地和追踪方式。无论采取战略解码或者OKR的方式，集合整个公司的力量在3-5个关键战役上突破。第二，激发小团队。互联网企业常见“腰力”不足，面对中层干部、甚至年轻干部，如何划出赛道、给予机会、激发战斗力，需要CEO和高管共同谋划。 潜在机会之二：通过团队领导力提升“腰力” 从中高层到基层，领导力对组织能力和绩效的驱动作用有何不同？腾讯咨询投入2年时间，基于20 家公司中基层团队的数据，对组织能力和长短期绩效等因素进行区隔度分析，尝试解码高战斗力团队要素。 1 方向驱动 对于个体而言，不仅要知道公司使命，也要清晰团队使命。可能是客服团队，或者某个区域的销售，员工渴望了解和认同团队的价值。对上，打通团队的成果对整个公司的意义；对下，每个员工都知道如何发力贡献价值。 2 成长至上 时常听到高管说，现在的人才不仅看给多少钱，更看重未来的成长空间。工作本身的意义和成长契机吸引和激发高绩效成员，同时在工作中可以有空间尝试新方法、新业务。 3 信任为基 最后，团队成员彼此的尊重和信任，定义团队“心理安全度”。领导力的修炼已不单单是高层的功课，落实战略携手员工的中基层领导者，也需考虑将真诚、同理、塑造信任纳为己任。 如果领导力就是要带领我们到达从未到过的地方，这注定是充满兴奋和战胜恐惧的征途。 各级领导者需要克服本能反应，逆风不倒、顺风不浪，长出稳定有力的翅膀，与众人同行，飞往想去的地方。 作者简介 徐洁（Jaye Xu） 腾讯咨询助理总经理 致谢：本文的数据分析工作由腾讯咨询王晶和廖瑜完成，感谢她们对本文的贡献。 团队领导力调研报名 腾讯咨询历时2年研发团队领导力测评工具，帮助公司快速诊断各级领导者的领导风格和团队战斗力。完成调研企业都将免费得到团队领导力测评报告。 |
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