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这段特殊时期，很多企业都在为生存担忧。员工的薪酬、货物的积压、惨淡的销售额……都让企业老板捏了一把汗。 员工在这段时间也是各种猜测：公司会不会不发工资？发多少工资？一边是房贷车贷的压力，另一边是公司没效益自己就可能要失业的恐惧，心里很不是滋味。 就在许多企业想尽办法裁员，或降低特殊时期的薪酬成本时，有一家食品公司的老板却成功将危机变成了转机，全员战斗力满满。 食品公司特殊时期不但不降薪还增加奖励举措这家食品公司是做糕点的，食品保质期只有6个月。去年年底，为备战年货，公司生产了大量的糕点套装礼盒，现在都积压在了仓库，保质期只剩下3个月了。 因销量严重下滑，公司的现金流出现了问题，员工都在猜测2月底公司会裁多少员工。 可是出乎意料的是，公司老板不仅没有裁员，还让人力资源部给员工以下三个定心丸：
通知一出，员工全票支持通过，有四成的员工还追加了投入，帮企业周转了一部分的现金流。企业上下，自救反应热烈，全员都开始做起了营销。 有通过小区社群做促销推广的、有通过经销商先卖货后收款的、还有的管理人员干脆做起了线上团购，就连公司的打包阿姨都知道向身边的亲戚推荐购买…… 被誉为日本经营之圣的稻盛和夫，在经营世界500强的京瓷公司时也曾遇到过同样的情况。 1974年，日本遭受石油危机的冲击，稻盛和夫决定从社长到系长全部降薪30%-7%。第二年，受影响的冲击还无法完全摆脱，稻盛和夫又向京瓷工会提出了冻结加薪的要求。 当时日本许多企业因加薪问题与员工产生矛盾，劳动争议频繁发生，但京瓷却很快协调好了劳资关系。 不久，经济恢复，企业业绩开始上升，稻盛和夫不仅将定期奖金大幅提高，还把之前冻结员工的工资加了进去，以此报答员工对他的信任。 通过萧条的考验，劳资间牢固的信赖关系得到确认，1975年9月京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼，达到了日本第一。 为什么食品公司的举措能取得这么好的反应呢？主要与以下三个因素有关： （1）员工的人性 特殊时期，员工肯定特别关心自己的利益会不会受损，公司稳不稳定。在企业还能够生存的前提下，延迟发放薪酬比减薪更容易让人接受。 当然，与员工商量减免一部分工资也是可以的，这样企业也能少花点钱。但这么做只是解决了企业的问题，并无法从根源上解决员工的问题，心中有梗，总是不舒服的。 把暂缓发放的薪酬变成员工对公司的投资，这就避免让企业和员工形成对立面。让大家有了希望，都愿意为之努力，实现共赢。 （2）企业自身的经营状况 企业如果一直效益有问题，则让员工投资的说法也不会有说服力。因此，企业的经营实力很重要，虽然这段特殊时期可能会给公司带来灭顶之灾，但拉动销售才是重中之重。 全员营销行为就是很好的度过危机的方法，不得不说企业老板的这招厉害。 （3）企业文化的导向 企业文化是个看不见摸不着的东西，其核心是老板。 说的再多，都不如实际去做！老板用实际行动将团队凝聚在一起，让一群职位不同，岗位不同的人共同追求同一个目标，这就是文化的厉害之处。 当然，平时的文化累积也很重要，如果没有良好的累积，即便是这样的安排，也会有很多员工不愿这么做，认为公司不可信赖。 作为老板，不可只盯眼前的问题，更要想着如何用发展来解决问题。用消极的办法带来的肯定是消极的结果，即便短时间内解决了问题，但对长远是埋下了隐患。 作为员工，特殊时机，多理解公司，多为企业考虑。如果大家都拧成了一股绳，将所有的心思都放在如何产生销量上，危机就可以很快度过。 面对危机，企业要如何应对？借用2016年稻盛和夫《把萧条看作再发展的飞跃台》演讲内容中的一个策略，五项对策，与各位共勉： 一个策略： 把经济减速看作萧条，怎么积极应对，这对于实现经济的再次腾飞是非常重要的。把萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质，高收益正是预防萧条的最佳策略。 五项对策： （1）全员营销。萧条时期，全体员工都应成为推销员。 （2）全力开发新产品。不是手忙脚乱的去开发新的东西，利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品，这是在萧条期应该努力去做的。 （3）彻底削减成本。人工费不可能随便降低，因此，除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。要努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。 （4）保持高生产率。 （5）构建良好的人际关系。企业里人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省，要与员工坦率地交换意见。 【原创文章】转载请联系本人并注明出处。 |
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