一，“人才”与“人员”主要分别在哪里？
——人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，他的贡献也必须较高
1，人才的价值应指他在企业或组织中的生产力
a,从公司角度看，这个岗位需具备什么“价值”（条件）？
b,他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？
c,他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？
2，人才的贡献大于等于公司支付的报酬
（人员精简：用一个人给两个人的薪水做三个人的事； 知识淘汰率每年20%）
a,“贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人。（判断人才三个问题：以前做过什么成功的项目？对行业里经常发生的事情有什么解决的方法？对这个行业未来的发展趋势有什么判断？）
b,支付报酬可以考虑“阶段性调整”，在贡献大小还无法确认以前。
c,报酬除基本薪资以外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与红利
※思考※
一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来是因为什么？
提示：
＆ 高管未充分授权
＆ 没有配套的制度与人手
＆ 企业文化不对
二，在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？
——因为公司业务扩张得很快，人才总是不够，令人激赏的人才就更稀少了
1，培养人才基本上应该是实施“干部储备”制度
储备干部：储备未来的主管；储备干部比例1/100；储备干部能用的是1/4
a,各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化
b,见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等方法（教官应该用自己公司的高管；总经理每周抽出时间给学员上课）
c,“准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知
2，快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快速
a,指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育
（新进员工指派辅导员；资深的员工和干部就是辅导员；没干过辅导员的以后不能提干；辅导员要有津贴；辅导员与学员绩效绑在一起考核）
b,带在高管的旁边随时on—line沙盘操演
c,暂时性调派，与原主管一起工作（生产与物料；市场与销售；财务与会计）
※思考※
人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”的现象，怎么弥补？
提示：
＆ 在绩效考核表中注明他的不足
＆ 用二元体系方法升迁
＆ 以见习的方式轮岗（对一个员工的栽培和训练在职训练占70%，读书占20%，上课占10%）
三，在外面挖掘一个人才，你要注意什么？
——用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法。
※说明※
1，既然是钓之以利，就要注意下列问题：
a,他的薪资在公司里会很凸出（我们可以考虑“津贴”）
b,他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探询）
c,他也许会要求参股（我们应该先分红，后持股；持股要在两年后；公司的任何股份禁止外面流通；股份不可以转卖；持股要吃子公司的股份）
2，挖来的角不会没有适应问题吧？
a,他不适应我们的文化
b,他不适应我们的游戏规则
c,他不适应我们的权力架构
※思考※
请神容易，现在我们要准备送神了。
提示：
＆ 先与他讨论现状与目标之间的差距（挖来的人写承诺）
＆ 再给他重新出发的时间与我们可以答应的条件
＆ 如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬
＆ 最后只有缩小职权，形同逼退
四，提拔一个“准人才”，高管应该协助他什么？防范他什么？
——准人才是接近人才的人员，所有还要拉一把，因为不是确定的人才，所以也要盯一下
※说明※
1，高管应该怎么去拉一个“准人才”？
a,用三个阶段去培植他：授权——赋能——分权（别忘了，必要时收回权力）
b,对他所负责的项目或任务定期检讨缺失（准备个缺失记录本，把缺点详细记录下来）
c,送到分（子）公司或网点去历练（企业家或商人要：心肠要狠，眼光要准，手脚要快）
2，高管应该怎么去盯一个“准人才”？
a,小心他最容易出错的地方
b,收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行
c,随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失（干部联络簿；便纸条；）
※思考※
什么样的人可以算是“准人才”？
提示：
＆ 已有一些可以肯定的绩效与能力
＆ 还有可以发展的空间与潜力
＆ 人际关系与团队协作良好（沟通能力、分析能力、应变能力、团队精神、有自信及人际影响力、专业知识）
五，即使是人才还有等级与功能之分。你知不知道他的弱点与极限在哪里？
——这世上没有完人，一件事也不可能什么人都会做，一个人也不可能什么事都会做。（用对地方）
这个世界上没有不能用的人，只有用错地方。
人力资源的毛病：
a,对公司产品不专业
b,太注意过程不注意价值
c,太重视制度，不重视什么是应变
d,不受一把手的重用
※说明※
1，区隔人才的性质可以参考各种应用标，然后给他一个定位。
a,缜密；草率；畏缩；强势
b,宏观；微想；保守；急进
c,强调效果；注重过程；影响他人；英雄主义
d,长于行动；善于分析；人性道德；功利心强
e,比较自我；在乎他人；迂回；直接
2，为了避免把人用错，我们要注意哪些地方？
a,他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突？
b,我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项？
c,依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”
※思考※
回想几个常见的“人用错了”的例子。
提示：
＆ 不拘小节又不会带人的人当“车间主任”？
＆ 天天研究问题又有点保守的人做“销售部经理”？
＆ 个性固执又心直口快的人派“总办主任”？
六，公司发展有不同的阶段，所以对人才也有不同的要求。你会不会区隔你的人才？
——打天下与治天下的人不同。小饭馆与大餐厅的掌厨也应该不同。（用对时间）
※说明※
1，按照公司的发展，我们在不同的阶段需要什么样的人才？
a,创业时 能够在特定的市场吃一口饭。（任务导向）
b,立足时 能够留住公司的核心人员，建立工作规范。（作业导向）
c,成长时 能够设计产品差异，完善组织系统。（竞争导向）
做企业，思路决定出路，布局决定结局，吨位决定地位，心态决定状态，脑袋决定口袋，胸怀决定功勋。——牛根生
d,扩张时 能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化。（标旗导向）
e,成熟时 能够防止公司老化（人越用越多；网点越开越大；成本越来越高），节约成本。（变革导向）
2，对阶段性任务已经完成的战友如何安顿？
a,增加年功俸但不升迁
b,派任研发中心与顾问群
c,转战第二相关产业
d,增派特别助理
e,只担任董事会或股东会成员
※思考※
“杯酒释兵权”可不可能令人难受？包含你自己。
提示：
＆ 指出他的管理瓶颈
＆ 要求他再受教育
＆ 给他好听的头衔但不要界以重权
＆ 事前制定有关规定，包括年龄限制
＆ 动之以情，在歌舞厅里劝说（在心情很轻松，场合不严肃的地劝说）
七，人才也有不像人才的时候，是因为什么？
——中庸：“君子慎其独也。”
孔子：“七十随心所欲不逾矩。”
※说明※
1，人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺。
a,凡人最明显的一个特质就是先想到“自己”——自私、自我、自大（有才有德是上品；有德无才是良品；有才无德是毒品；无才无德是废品）
b,公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦理规范
领导老板的四法则：
＆ 你做了什么，在做什么，准备做什么，要时时向上司报告，以便建立双方的信任；
＆ 尽可能准确地评估你的竞争优势，这样既能避免过于自信和过于保守，又能保持上司信任你的分析；
＆ 说出真话，但不要跟上司争吵，也许你是对的，但你的名声也将由此而受到损害；
＆ 不管你心里怎么想，表面上一定要尊重上司的地位，要学会与上司合作
——迈克尔.大西姆.沃顿领导力教授
c, 对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律（毛病是惯出来的）
2，人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆？
a,上下班、开会、出差不太守时
b,在客户与供应商面前宣称大小事由他定夺
c,在同事中不断表白公司靠他养活
d,对上级领导不够尊重，对下属气使颐指
和老板划清“界限”：老板是不能做朋友的，即使你和老板过去是朋友，或者老板真把你当做朋友看待，但心里一定要有一条老板和雇员的界限
e，私生活不检点
※思考※
人才出现下列问题，我们一定要正视，对他告诫或忍痛割舍。
＆ 他账目交待不清，涉嫌舞弊
＆ 他在外自谋生计，私自移转公司业务
＆ 他在公司拉帮结派，常搞对立
＆ 他在公司绯闻不断，纠缠不完
八，为什么很多人才留不住？是他的问题，还是你的问题？
——经济刚刚起飞的地方都有这种现象，问题是我们有没有做好心理准备。
※说明※
1，人才不想待下去是因为什么？
a,社会 很多人把跳槽看做是晋升的捷径，何况不少公司缺人
b,公司 企业文化（氛围）、制度、发展让他不满
c,个人 薪酬太低，工作单调，自己没有学习、成长的机会
公司员工的五大需求：个人成长、合理报酬、晋升机会、产业前途、工作价值
2，面对人才不易久留，我们要做好哪些准备？
a,完善公司的“技术管理”，包括SOP（标准作业流程），不能因人而异
技术管理：每一个部门的技术和功能操作方法；把这种功能和技术操作方法做成规范（部门经理编写）；技术管理需要慢慢的完善；技术管理要实际操作
b,“大客户管理”与“渠道管理”不能掌控在某一个人手里
c,参考日本人的“多能工”概念（员工不能只会做一件事情）
d,实在留不住，就搞清楚他离开的原因——亡羊补牢
※思考※
对跳槽（in ＆out），我们要反思什么？
提示：
＆ 他离开那家公司的真正原因，他再从你这里跳出去的机率大小（一个人2年之内跳3个公司，从你这里离开的机率是60%—80%）
＆ 你用他哪里？你知道他多少问题？
＆ 同行之间对劳动条件（工资等）与停止相互挖角应有一个协议（工资之间做协议；奖金、津贴、红利做协议；上下班、加班做协议；互不挖角；工作之间协议）
