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《突破人才经营的瓶颈》，余世维著
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每一个公司的总经理，第一个要去研究和决定的事情是应该安排谁去做各个部门的经理。
人才与人员的主要区别：
一、人才的价值相对较高；
二、报酬较高；
三、更重要的是他的贡献比一般人要大。
所谓人才的价值，是指他在企业或组织中的生产力。
人才价值的三个含义：
一、人才的岗位价值；
二、人才的现在价值和未来价值；
三、人才在公司和行业中的相对价值；
能和对手竞争的，才是真正的人才。
精简型企业用人的“123法则”：
一、用一个人；
二、给两倍的薪水；
三、做3个人的工作。
工资报酬 = 基本薪资 + 奖金 + 红利
实施“干部储备”制度的三个要点：
一、把岗位资格要求列表量化；
二、建立见习制度；
三、让“准人才”清楚自己的职业生涯规划。
快速培养人才的“快餐”理念：
一、指派一位“辅导员”；
二、让人才在自己身边，随时做“线上”沙盘演练；
三、暂时性调派，与原主管一起工作。
人才不适应症的表现：
一、不适应企业的文化；
二、不适应企业的游戏规则；
三、不适应企业的权力架构。
高管如何去“盯”一个“准人才”：
一、小心他容易出错的地方；
二、收集有关他的反馈信息；
三、随时提醒他改善缺失。
什么样的人可以算是“准人才”：
一、已有一些可以肯定的绩效和能力；
二、还有可以发展的空间与潜力；
三、人际关系与团队协作良好。
彼得原理：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
企业要改变单纯根据贡献决定晋升的员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
一个人一旦到达某个极限，或是在某个岗位上非常出色，就不要轻易调动了。
公司发展的不同阶段需要不同类型的人才：
一、创业阶段的任务导向型人才；
二、立足阶段的作业导向型人才；
三、成长阶段的竞争导向型人才；
四、扩张阶段的标旗导向型人才；
五、成熟阶段的变革导向型人才。
公司应该树立起码的道德标准与伦理规范。
领导老板的四个法则：
一、跟你的领导在一起，要记住的第一件事就是，时时刻刻向上司报告，取得他的信任。
二、尽可能准确地评估你的竞争优势，这样既能避免过于自信和过于保守，又能保证上司信任你的分析。
三、跟老板说出真话，但是千万不要跟老板争吵。
四、不管你心里怎么想，表面上一定要尊重上司的地位，要学会与上司合作。
人才开始冒犯领导或破坏规矩的一些征兆：
一、上下班、开会、出差不守时；
二、在客户和供应商面前宣称大小事由他决定；
三、在同事当中不断地表白公司靠他养活；
四、对下属颐指气使，对上级领导不够尊重；
五、私生活不检点。
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