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培训是再学习，通过知识更新、交流总结使人进步，增强能力和竞争力，是对员工负责；在薪酬、福利和培训三项个人需求中，培训是管理手段，是对经营负责。 培训的目的是提升劳动力的价值，是开发人力资源优化选拔人才，是个耗费成本的长期投入过程，重视培训就是重视人才。由于市场在变化业务在发展中，经营管理各项变化都需要培训来辅助跟进，实现技能和知识的更新。职业再教育是长期的任务，财务上有教育基金的保障，亦属人才战略的内容。 人员素质如何契合发展？市场是内行强者的领地，提升素质才跟得上发展。一靠知识技能更新，延长职业生涯，人才强在把握信息、客户关系和运用经验的市场能力；二靠提高再学习能力，在竞争与创新中跟得上业务转型，适者生存不被淘汰；三靠提高专业能力，精益求精，做深耕细作的业务工匠。银行业务说难都难，但再难的业务分解开来都不难，只要用心都能掌握。学习是自强自信之路，银行的职业特征是终身学习，无论职务高低伴随一生，学无捷径无止尽。 （1）重视案例培训的理念。 剖析一个案例比讲100个道理，经营是实务，高学历的员工不需要学院式的灌输，现身说法接地气，案例教育更有效，从经验教训中受到启发、总结和提高。这是在职培训中最缺乏最需要的方式。 案例教育的方式，一种是经常性的实务教育，例如案情通报、稽查通报、交流总结、专业会议等，以专业日常管理为主，从中学习经验，规避重蹈失误，规范管理行为。另一种是系统培训式讲座，解剖成功和失败的典型案例，要尽量安排亲历者讲授，要组织研讨。难点在收集案例，专业与培训两部门要协作，才能总结出一系列有效的案例教材。各家银行在几十年的发展中，都积累了无数的成功经验和失败教训，是极为丰富的题库，需要有心者开发出来；要请经验丰富的管理人员做师资，他们是在职培训的宝贵财富。 （2）人才培训的成本意识。 培训的基本方针是，提升员工素质能力，与岗位职责要求相匹配；对有发展潜力、或确定交流者、或提拔使用者，进行相关业务的深入再培训。 银行培训是商业行为，具有强烈的实用性和功利性，讲求成本约束。一是围绕目的，干什么缺什么就学什么；二是以岗位培训为主，复合培训为辅。由于多数员工从业岗位的变化不大，对素质的要求是精熟专业而非广泛性，无需进行全能培训，更不必以管理者标准培训一般员工。过度培训显然违背了价值工程原理，造成不必要的浪费，不该是商业银行所为。 由发展目标确定培训目的，从未来业务趋势的要求出发，确定人才发展规划。依据规划与人才现状的差距，制定的培训安排才更能符合实际，减少盲目性培训的浪费。 （3）行长亲自讲课的理念。 在中高层管理干部培训中，如果行长亲自去讲课，能有针对性地提出要求、解决问题，其效果和作用最为积极显著。其意义，不但详细深入地阐述领导者经营管理的想法意图，表明观点和传递信息，更能在面对面交流中直接沟通，传播理念，直接启发讨论、解疑答辩和动员，传递管理文化。行长也能从中了解实情，了解干部，收获提高。通过对经营现实问题的研究，可弥补外请师资无法解决的理论联系银行实际的问题。因此，培训是领导者的职责，每位行长都要十分重视并珍惜这种机会，树立培训的责任意识。 （4）给人才压重担的理念。 马要挥鞭人要压担，从实践中培养人才是最重要的成才路径，能有效地催熟人才。压担子是给人才以机会，给你一个舞台去表演展示才能，成为锻炼、考验与考察检验干部的过程。 实务中，从来不是等到人才成熟后才使用，不会等到具备人才后再拓展新市场。人才总是在业务的发展过程中显露出来，成长成熟起来。在新制度创立、新产品创新和流程再造过程中，在他们遇到疑难问题时，通过言传身教，指导和鼓励他们应对挑战，这是培育、选拔和造就人才的过程。因此，在经营中遇到难题突破时，在新业务市场需要攻关时，在新机构设立需要拓展时，领导者都应视作造才选才的重要机会，给人才压重担。 |
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