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2009年，奈飞（Netflix）公开发布了一份介绍企业文化的PPT文档，PPT 作者是曾在奈飞工作了14年之久的首席文化官帕蒂·麦考德。这份PPT在网上累计下载量超过1 500万次，被Facebook的首席运营官谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。2018年10月《奈飞文化手册》正式出版，有意思的是，此书的作者也从事人力资源管理工作，对于这份“硅谷重要文件”进行了深入的解读。奈飞打造的企业文化与组织架构究竟有何秘密，能够推动企业近年来的快速发展？未来，组织又将如何进化，适应新时代的发展？ 奈飞：取消休假制度 如果公司信任员工，给他们自由、让他们以负责任的态度行事，就不需要那么多的制度规章。 ——奈飞联合创始人和首席执行官里德·哈斯廷斯 奈飞由联合创始人和首席执行官里德·哈斯廷斯于1997年成立，总部设在美国加利福尼亚州洛斯加托斯，2002年在纳斯达克上市。从2011年以来，奈飞股价涨幅近40倍，奈飞不仅成功重构影视内容行业，并且成为少数持续创新高的公司。 外界认为，奈飞取得快速发展是其商业模式、组织架构与领导力三者共同催生的结果，并且其透明、开放的企业文化也成为企业不断发展的创新土壤。尤其在奈飞文化手册中，对于企业文化直接、简明的描述让外界看到了不同于千篇一律、无比冗长的文字描述，而是“我们这么写，就是这么做”的既视感。 作为这份奈飞文化手册的操刀者，帕蒂·麦考德在奈飞创立伊始就被里德·哈斯廷斯拉近了公司。据称，当时里德·哈斯廷斯在面试帕蒂·麦考德的时候，向麦考德提出一个问题“你的人力资源理念是什么”， 帕蒂·麦考德流利的回答“我认为每个人都有野心，坦诚，能够通过被赋能为企业做出贡献”。然而，在外号被称为“野兽”的里德·哈斯廷斯那里，这些简直是一堆毫无意义的废话，直接的批评不仅没让帕蒂·麦考德生气，反而让她打破传统人力资源管理的束缚，与里德·哈斯廷斯一起做出了一系列创新。 在奈飞，组织是一个不断变化的有机体，没有僵化的结构，也没有受制于既定的目标、人员与预算，而是尽可能地保持部门管理层的扁平化，加快决策速度。相比制定繁琐的制度，流程，尽可能的简洁工作流程，制度。 2002年，奈飞废除休假制度，员工可以在自己认为适当的时候休假，只需要和他们的经理商量即可。奈飞认为，公司应该把重点放在员工完成的工作，而非员工工作的时数。将休假权利交给员工，并没有出现怠工的情况，员工仍然对工作高度负责，这正是奈飞崇尚的“管理最重要的工作在于专注于建立伟大的团队。”在奈飞，虽然没有繁琐的制度和流程，但也注重建立强大的纪律文化，因为他们只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人，并且信任这群优秀的人才，相信他们有极高的责任心。 奈飞在内部的尝试，得到一步步地坚定的推行，并没有成为“墙上的标语”，员工与管理层之间进行透明的沟通，并且给到员工高效的反击，让员工了解企业的业务发展，将员工看成真正的“人”。让员工成为工作的主宰，已经成为近来组织架构的变革趋势，这种以自组织管理为主的组织架构，也是麦肯锡咨询公司前资深合伙人弗雷德里克·赖卢所写的《重塑组织——进化型组织的创建之道》中倡导的未来的青色组织的雏形。 从橙色到青色的进化：一种全新的组织 基于弗雷德里克· 泰勒的经典还原理论创立的商业组织可以看作一个超级机器，为了让机器有效运转，以高度标准化、集权化的组织结构为特征，权利分配自上而下，从而保证组织的稳定、高效。每一个个体就像是一个螺丝齿轮，共同组成组织巨大的机器，每个齿轮互相咬合，共同去推动组织的发展。 在《重塑组织——进化型组织的创建之道》中，弗雷德里克・莱卢概括了在过去一万年中，四种不同类型的组织的进化过程，并为组织在不同阶段的类型标记了不同的颜色，从中可以一窥关于未来组织形态。其中，弗雷德里克・莱卢指明了一种未来的全新的组织形式——青色组织。 红色组织 红色组织的主要特征是它们的凝聚力来自于在人际关系中使用武力，狼群提供了一个很好的比喻，就像头狼需要通过使用武力来维护自己在狼群中的地位。一个红色组织中的首领必须展示出其压倒性的武力，并且让他人臣服于其意志来保证自身的地位。今天的红色组织可以在黑帮中找到。 琥珀色组织 琥珀色组织的出现带来了两个主要的突破：组织开始制定中长期计划，并且创造出了稳定且可衡量的组织架构，琥珀色组织在今天十分常见，大部分政府机构、公立学校、宗教组织以及军队都是按照琥珀色的原则和实践来运行的。 橙色组织 现代跨国公司是橙色组织的化身，橙色组织保留了管理金字塔作为它们的基础架构，但同时借助项目组、虚拟团队、跨职能行动、专家职能以及内部顾问等方式加速了沟通与创新的培育，从而在一定程度上突破了僵硬的职能与等级制的障碍。在橙色组织中，机器是组织的隐喻。 绿色组织 绿色组织保留了橙色的精英制等级架构，但是将大多数决策下放给一线员工，让他们可以作出广泛的决策而无须管理层的审批。领导者的角色必须做出正确的抉择以使所有利益相关者获益。对于绿色组织而言，公司文化至高无上。绿色组织的主导隐喻则是家庭。 绿色组织强调赋能的重要性，致力于自下而上的流程，听取所有人的声音，达成一致。然而，尽管绿色组织聚焦于创建强有力的人性文化，等级却依然存在，因为赋能这个理念的实施前提是领导者有权选择是否授权。 如今，橙色组织成为从华尔街到普通商业企业的主导范式，而绿色组织正在逐步进入非营利组织的世界以及商业领域，然而在这些组织情境之外，很有可能将会出现一种新的模式涌现出来。在弗雷德里克・莱卢看来，组织发展到绿色组织，似乎就触碰到了一个天花板，需要进一步向前发展，这就是所谓的青色组织。 青色组织 在弗雷德里克・莱卢看来，“青色组织” 将组织视作是一个有机生命体，组织中的每一个成员在各自的角色上也是一个完整的有机体。青色组织体现出三大突破，青色组织既不需要层级也不需要达成共识；青色组织发展出一套体系和做法，让人们展现内在的完整性，用自己的“全人”去工作；青色组织被视为有生命并具有自己的方向感。 青色组织的典型代表：博组客 若斯・德布洛克于2006年底创建了博组客，为居家照护领域带来革命性影响，他以完全不同的方式定义组织架构，可以看作是橙色组织转向青色组织的案例。在博组客中，护士以10-12人为单位开展工作，每个团队负责一个划分明确的小型社区中的50个病人，其余团队全部复制这个团队的运营模式。团队负责过去分散在各个部门的素有任务。他们自主负责接受需求，制定工作计划，规划假期与节日安排以及行政管理工作。 团队没有领导，重要决定都由集体共同做出。照护不再支离破碎，一个病人尽可能安排同一个或两个护士照护。在博组客，真正意义上的使命感被恢复：病人的福祉超越组织的利益。博组客这种独特的组织架构不仅让团队成员获得了极大的尊重感，也为病患带来了真正地关怀，并且在医护行业爆炸式增长成本之下持续发展。 青色组织的核心在于自主管理，这不仅仅是一个罕见的组织架构，在化工制造企业戈尔公司，自上世纪50年代成立以来就一直依靠自组织进行运作，戈尔创始人比尔·戈尔（Bill Gore）在创建公司前，Bill Gore借鉴行业企业经验，他认为文化不能仅仅只是口号，文化的背后要有理论支持。 Bill Gore曾写道：“在戈尔，我们不管理员工。我们希望员工实现自我管理。Bill创造了“Lattice”一词，用以描述与传统金字塔型等级管理制度相反的戈尔的平等组织结构。在“Lattice”中，员工之间都能实现直线交流，而无需通过上级主管或者预定渠道。另一个理论则是马斯洛需求理论，戈尔要成为“一家全体同事均享有平等机会的企业，一个能满足自我实现需求并使团队实力超越个人能力总和的强大组织” 。 这些自组织的智慧也是来源于大自然的启发，在类似于蚁群、鱼群、雁群等群体中，控制是分布式的，不存在中心控制，群体具有自组织性，而蚁群、鱼群、蜂群等动物群体却能够表现出更高智商等级的行为。例如，单只蚂蚁的力量微不足道，但是蚁群可以建造桥梁、创造传递食物和信息的“高速公路”、发动战争……在蚁群这种自组织架构下，每只蚂蚁都参与觅食、建造蚁穴等活动，组织智商得到了极大的发挥，这令蚂蚁可以得以生存上亿年。组织可以利用自然界中的组织智商的启示，应对日益复杂的商业环境。 奈飞所倡导的组织理念也正是青色组织中所倡导的自主管理相呼应，其实，当大家谈到自组织，下意识地认为自组织就意味着混乱，其实自组织管理并不是没有架构，也不是没有管理和领导，它也在时时刻刻的在领导；自组织也不是人人平等，而是让员工都充满力量，让团队达到最佳状态；自组织也不是简单地赋能，它真正打破等级架构，让权力自由流动。 齿轮时代的终结 在中国，领先的企业也正在积极转型。中国最大的家电厂商海尔集团曾是工业时代管理的忠实拥趸，但按照海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏的规划，未来的海尔集团将全部由“小微公司”组成。海尔集团将变身为一家平台公司，为海量的小微企业们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持，而未来海尔集团将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。小微组织能够帮助员工自动自发产生内驱力，缩短与客户之间的距离。“人人是创客”的组织变革，让海尔6万多名员工自发转型为2 000多个自主经营体，每个经营体都是一家自主经营的公司，每位员工都是自己的首席执行官。 张瑞敏先生2017年讲过一段话，中国企业在管理上从原来的学习模仿变成引领管理世界的管理潮流，在管理模式上实现弯道超车。用互联网思维创造的模式颠覆传统模式，而张瑞敏先生敢于变革的决心也是众多企业家们缺少的要素。 当转型呼啸而来，企业往往不缺少技术与资源，而是缺少企业家的巨大引领力，改变自身认知的能力，彻底变革的决心，而这也是一项变革能否成功的关键要素。华为在向IBM 长达十多年的学习过程中，任正非对于变革的果敢、一往无前在现在看来难能可贵，并且任正非带领企业在学习过程中甘当“小学生”的精神，这些都成为了华为为何达到现有成就的关键制胜因素之一。 李叔同当年是丰子恺的音乐老师，李叔同曾经教丰子恺 “先器识而后文艺”，意思是指先成为一个像人的人，再谈做艺术做文化。在海尔的人力资源管理哲学中：人是目的，而不是工具，人的可贵性在现在愈来愈重要。如果一家企业对于员工都不能做到真正尊重，只是把人看作是整个大机器中的一个齿轮，一个工具，那又怎么能够得到员工真正地付出？ 著名的未来学家约翰·奈斯比特曾说：“21世纪最激动人心的突破将不会来自技术，而是源于“生而为人的意义”的更加开阔的理解。”在组织转型大潮下，全球企业都在进行组织变革的尝试，开展不同的变革实践，但无论是国内企业还是国外企业都会达成一个共同的认识——齿轮时代的终结，个体时代正在崛起。
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