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三流的采购追料，二流的采购砍价。统一把拘泥于现状的采购行为，归纳为“小采购”。 交期是大多数采购员最头疼的问题。销售急单、供应商跳票、来料不良，不厌其烦地折腾着采购员，处处忙于救火。救火队员，似乎是采购员的群体形象。一起来看看制造型企业采购交期的构成，基本就在如下图红圈的部分。（图一）  之前的文章讲到，三流的采购员，把PO抛给供应商后，就坐等交料。事实上，采购员应往前跨出一步，从源头上掌控供应商认真落实你的采购订单。 究竟该怎样掌控？结合网友们的精辟观点，剖析如下： 首先，在供应商的开发与选择上，尽量选择与本公司“门当户对”的供应商，这是双方长远合作的基础。所谓“门当户对”，就是业务规模、品质水平、成本接受度、双方对对方的期望值等等。如同结婚，就好比大家常说的“高富帅”匹配“白富美”。很多采购员以甲方姿态，扯虎皮做大旗，吹嘘自己有多大量，结果没出三个月，供应商发现你的小业务原形，最终伤害的还是自己。 其次，物料认可工作，应在量产前完成。这个认可，包含了供应商的可量产性、在自己工厂的可量产性。除了及时制止工程师自负、意淫的设计外，要用“可量产性”指标来保证物料正常供应。物料认可工作，考验设计标准化、工程师了解生产工艺、以及技术管理的能力。物料资源库、标准化、模块化设计、转量产评审等工作是否落地，工程师对工艺路线、工具、动作分析的认知深不深，直接影响着生产质量和生产效率。工程师不要盲目地认为自己只是设计和研究，生产执行是工厂的事。研发的目标应是“管生还要管养”，保证物料在供应商工厂的可量产性的同时，还要保证产品在自己工厂的可量产性。  其三，采购员需培养自己的专业能力。物料的原材料构成、供需状况、市场行情、生产工艺构成（瓶颈工艺）、良率、标准工时、生产效率等等。采购员应具备良好的学习能力，通过实地考察、与供应商交流、搜索资料等方式，增强自身的专业能力。 第四，品质管理要体系。物料不齐套，往往表现为来料不良。大多数中小型企业质量体系不健全，质量是“检出来”的，品质部门只做判官，只说“NO”，是品质管理现状。采购员在公司内，除了面对财务的黑脸，还得面对IQC的黑脸。在历次的培训中，老师给采购员们支招，就是把品质“请”出去，把好料交回来。对外，品质功能需前置到供应商的原材料、生产制程、出货物流，监督、协助供应商控制制程，保障来料合格率，保证按期交货。有些公司把IQC设在采购部门，效率高对内，设计验证、测试、试量产转移、物料认可需要质量体系控制，无论企业规模大小。部分公司的IQC职能由采购部门管辖，不考虑制衡因素的话，对供应商的品质延伸管理和处理异常效率会高出许多，这是一种务实的尝试。 其它方面，各位朋友可以参考如下图中所示内容。  交期改善，实际是个系统工程，与企业的采购地位、与研发设计、与供应商的能力和配合、与行业供求形势、与公司内部职能配合、与采购员自身的能力、素质、沟通技巧等等因素一一相关。交期一役，不是采购员一个人在战斗，是公司体系的优化和改善。 采购交期改善管理日事工作法 明确交期构成的要件，充分认识交期改善的重要性，努力提升采购完成效率，是采购员进行采购交期管理的关键。 采购员要做到采购交期改善管理日事日清，可借助“采购交期改善管理明细表”(见表3.1)完成。 表3.1采购交期改善管理明细表  采购交期是指从采购订货日开始至供应商送货日之间的时间长短。也就是说，从采购部向供应商表达出其需求时开始计算，直到采购商的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和。通常情况下，交期是由供应商决定而非采购商随意指定。 (1)交期的构成 交期由以下6项时间构成，如表3.2所示。 表3.2交期的构成  (2)影响交期的因素 供应商如果不能按时交货，则会导致原料的欠缺而使生产停顿，常见的影响采购交期的因素，如图3.3所示。  图3.3影购交期的因素 (3)改善交期的策略 ①从采购管理各环节进行改善。 包括从采购需求、计划、合同等环节进行改善，如图3.4所示。  图3.4交期改善的策略 ②利用交期延误检讨表进行分析、检讨。 (4)交期改善的方法 根据影响物料交期的因素，改善交期的方法可总结为以下几点，如表3.5所示。 表3.5改善交期的方法  内容来自今日头条
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