重塑你的精益经理

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有的朋友，可能一开始就注意到了，这一篇与上一篇的另标题，有所不同。

上一篇叫《换掉你的精益经理》，这一篇，改为《重塑你的精益经理》。

首先，声明一下，改动下篇另标题的原因，非外界的一丝影响与压力，实则是对企业精益推进者的两种督促。

记得，在朋友圈看过一位企业的质量部长发过这样一条，说的是：

（源引:标杆精益精益日签）

企业中，讲究“迂回”战略，不敢直接指摘的，一般都不会有很大作为。

 

且不论，这种观点。

谨说，不是这种怀柔的想法，导致了更改标题。却是，想为愿望成为真正精益企业的真信、真学、真懂、真干、真坚持，开启一扇方便。

正如，学大乘者读经，经书不一定会让诵经者得道，但却，打开了一扇领悟得道的方便。

作为企业的精益推广者，担当的，不是锦上添花的无关痛痒，而是，直接影响到企业能够在各种环境下，能否按规划发展的关键要素。

学过丰田发展史的，应该不会陌生丰田创业的筚路蓝缕，更会非常熟悉丰田一鸣惊人的那场石油危机。

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丰田，自佐吉时代的自働化，到喜一郎的JIT，韬光隐晦，蛰伏多年，直至，上个世纪70年代的一场石油危机爆发，从而诞生了一个TOYOTA在制造业的精益巅峰。

也许，那场石油危机，也是当年考核丰田精益程度的一份试卷。丰田成功了。

也许，现在的这场重大疫情，也是一份不同意义考核企业，是不是“真精益”的试卷。那么，各位担当企业精益推进的主管们，你们是否和当年的大野一样，合格且优秀呢？

知耻而后勇，见贤而思齐。

不合格的、不及格的精益担当们，真的可以将这次的考试，作为今后查缺补漏的方向。而换掉的是，过去的精益固化定式；重塑的，应该是现地现物的，去对企业的纵向流程与横向工程的确实精益结合。

但是，也有一种例外。

就是，一些精益的担当，一些精益的指导者，尚未在这次通考中，汲取经验。也未彻底的反思反省，依然给企业推行着毫无效果的“伪精益”。

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那么，无论你有多雄辩，你的课程讲的有多精彩，你的汇报有多光鲜……你也丝毫帮助不了企业，达到应有的精益愿景。

 

前段时间，关注了一些，外界关于《丰田工作方法--TBP》方面的论述。也发现，一些企业在推丰田问题解决的时候，存在一些误区。

当然，这些误区，基本也是企业中的精益推行者，经验不足所致。

这些担当精益推行的，有企业的担当，也有精益的导师。

之所以，对丰田的问题解决，会有所偏颇，往往是忽略了丰田的问题解决，是丰田长久经验积淀的结果，根本就不是读几本书，听几堂课，就能真懂、真会的。

有些导师，可能根本就没有在丰田工作过（也许有的导师，是和许多精益学员一样，仅仅参观过几次丰田），就去标榜对问题解决的熟知程度，肯定会有所不妥。

因为，TBP这种丰田问题解决的技能，在丰田是经过反复的职前、职中、升职等等环节培训，以及日常上司指导的丰田工作方法。

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所以，即使一些导师熟读了一些相关的课件著作，但是，缺乏了场景的磨练。

虽然，有的也对一些大事件，制作了所谓TBP分析思路的A3报告样板，可是在实际应用中，就会显得相形见绌，实战性不强。

且，大多都是以发生过的事件，只会做一些发生型的问题解决。

孰不知，若能真正掌握TBP的问题解决方法。一些设定型的，甚至更高层次的问题应对，能帮助企业防患于未然。

暂不说，丰田的干部们都会立足本岗，定常的以一些预想的问题做指向去制定相关的解决对策，如，台风对丰田生产的影响、经济危机对丰田经营的阻碍等等，为丰田的正常、可持续的利润增长运营保证。

就说，上一篇提到的，川陕那些长时间接受丰田精益指导的企业，为什么他们的预案，就是切实可行。

他们就可以第一时间，启动有效的应急联络体制，按计划分层把控员工位置情况，优先应对的集中管理，平时的确实精益都为企业的快速复工，创建了基础条件。

奥秘在于，他们的员工干部，都在长时间的指导下，养成了以问题为导向的工作思维方式。

不论，基础的发生型问题，展望的设定型问题，以及更高层次的企业未来发展方向的问题，都会未雨绸缪，防患未然。

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说句题外话，也是在京津地区，吃过很多次陕西风味的臊子面与四川风味的盐爆肉，可是，真正到了岐山与成都，才知道什么是正宗。

在这里，也不是开始讨论丰田工作方法的方式技巧，也不想，评说TBP问题解决的对企业发展的优势支持。

谨是想，请有意于掌握此方法及精益思想的导师们，可以抽出时间，确实的去丰田工厂学一学，练一练。丰田社内的训诫“现地现物”，想要真正掌握就要去正宗的学校学习、历练。

也请，所有致力于精益为目标的企业，以此次应对疫情为试卷，以此次应对疫情为契机，换掉伪饰，重塑流程，实现弯道超车，实现企业发展与共同抗疫的双赢。

资料来源：标杆精益·益者