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前言 相信每个创业者，都有带领企业寻求发展、走向繁荣的雄心，却常常因为没有科学的导航而迷失方向。摸着石头过河、边干边悟、边犯错边改进，这样做的结果就是一直处于疲于奔命的状态，到达一定的程度就难以突破，也无法跟上时代的步伐。但如果管理者能摸清企业成长的总脉络，就能更好的审时度势，把每件事做对，把每个人用对，逐步解决做不强、做不长的问题，创造出伟大的企业。 中国优秀企业，包括华为、美的、海尔、TCL、格力等龙头企业，也包括像汇川技术、歌尔声学、顾家家居这样一些成长型企业，值得我们研究学习。 创新企业成长导航 “五个阶段、三次整合” 中国企业成长五个阶段: 1. 创业阶段 2. 机会成长阶段 3. 系统成长阶段 4. 多元化发展阶段 5. 重构成长阶段 创业阶段，即从无到有。创业阶段之后，过去中国民营企业的实力基础、能力基础都比较薄弱，如果不借助于市场机会，它很难从小变大。如果说创业阶段是从0 到1 的跨越，那么机会成长阶段可能就是从1 到100，从1 到1000，甚至到10000 的跨越过程。 创业阶段进入到机会成长阶段之后，企业规模扩张会比较快。这时，如果企业在管理上没有改进，很快地或者是在不长的时间内，它就会进入停滞期。如果想进入下一个阶段，企业就需要进行第一次管理整合，要去做一些管理上的变革。这次整合的主题是能力发育，使企业真正具有组织能力。变革之后，企业有可能进入系统成长阶段。 系统成长阶段是企业发展比较好的时期。华为、美的这些标杆性企业，在发展过程中都有一个黄金期，即在机会成长之后，企业会有几年快速增长，有的时候每年都是翻番，少则也是20%、30%的增长。当然，这个增长主要是指主营业务。这是一个高歌猛进的阶段，主要依靠组织能力。这个阶段，在主营业务方面企业已经基本上成为行业里的领先者，即使不是最靠前的领导者，也起码是进入了有实力的竞争群组之中了。 按照企业发展的经验，系统成长经过一段时间之后，企业各方面的要素和环节，都已经充分发展起来了。这时，企业往往会有多样化发展的需求。下一步企业可能就要进入多元化发展阶段。 在多元化发展阶段的前期，或者说在系统成长的后期，企业往往也要做一次管理变革，我们将其称为第二次管理整合。这次整合的主题是体制变革，释放组织能量，激发组织活力，为多元发展创造条件。 但我们不完全认同第二曲线理论。第二曲线是讲第一曲线已经进入成熟期甚至衰退期时，可能才启动第二曲线。其实我们看到很多企业，包括像华为这样的企业，是在第一曲线还很好的时候，第二曲线、第三曲线就开始启动了。这可能是中国企业的一个特点。分蘖成长了一段时间之后，可能有一个主业或者多个主业进入了成熟期甚至是衰退期，这个市场已经没有太多的增量了。所以企业到重构成长阶段，这时企业就需要进行战略组织重构，这就叫第三次管理整合。 第三次管理整合，要进行大的战略变革，才会开启未来的道路。 现在一些企业正处于重构的过程中，比如像格力这样的领先企业。有些企业战略重构已经基本上完成了，比如像美的，从小家电、大家电，然后现在到机器人，到智能制造，它现在已经为未来安排了一个产业格局。 到此，我们讲了中国企业成长的第一次轮回。重构成长实际上有点再开始的意思，有点二次创业的意思。轮回下去，生生不息。  企业成长的五个阶段以及三次整合 企业的发展不能完全套用生命周期模式，它跟人不太一样。从目前的技术来看，人的生命还是不可逆的，但是企业的生命是可逆的。从理论上来说，长寿公司或者说永续经营的公司，是可以一直生存和发展下去的。 大部分企业都面临怎么从机会成长转向能力成长，也就是怎样转向系统成长的问题。这是一个时代的命题，是大多数度过了创业期的中国企业必须解决的战略问题。  创业阶段 创业阶段的战略主题或战略任务就是寻找机会。主要的战略动作，或者说要做的事就是进行商业模式以及产品的试错。 创业期有两个因素非常重要。重要到什么程度呢？重要到它们是一个组织的基本基因，可以决定组织未来的生死。这两个因素叫做企业的宿命，一开始你看不出来，等过了一段时间回头看，就会发现这两个因素太重要了。 第一，治理结构。 治理结构又包括两个方面：一是股权配置；二是控制权问题。 第二，基本价值观和组织规则。 创业期一定要解决核心团队问题，股权不开放，就无法留住核心人才，所以股权要相对分散，但是治权要相对集中，如果治权不集中，光有民主没有集中，那企业里面就会因控制权的争夺打个不停。  机会成长阶段 创业阶段走向机会成长阶段的标志是企业的商业模式遭遇到合适的市场环境。 商业模式实际是企业和外部市场的一种互动结构，是适应外部环境的一种自我建构。这种建构正好遭遇了外部的大风口，那么这个企业可能一下子就成长起来了。中国的企业进入机会成长阶段，它既是逻辑的需要，因为自己没有什么能力，必须要借助于机会成长；同时，它也是一个从实践中得到验证的经验。 1. 改革开放以来中国企业的三大机会 在改革开放40年的时间里，我们看到很多企业的确是遇到了一些大的机会。主要有以下三种： 第一大机会就是消费市场的复苏 第二大机会是参与国际分工 第三大机会是中国的城市化和基建 2. 机会成长阶段的战略主题 机会成长阶段的战略主题就是去抓住机会、放大机会。好不容易机会来了，那就要快速扩张。这也可说是战略任务。它的动作就是营销制胜。 机会成长阶段的组织是什么组织？根据这些企业的特点，我们将其称为激情组织。为什么很多企业崇尚狼性文化呢？其实是借鉴了狼的勇气、速度、灵活性，这是狼性文化的特征。这个阶段要通过狼性文化，激励团队去攻城略地、所向披靡。狼性文化，要放在这个大背景下来理解。 判断一个企业是不是机会成长，可以从反面来进行判断，有两个标准： 第一，市场一旦回落即市场需求没有增量了，这个企业就不能成长了，说明它的业绩是依赖于外部的市场增量的。 第二，行业一旦开始整合，这个企业就被整合掉了，说明它的发展没有城墙（巴菲特叫护城河，理论上叫竞争壁垒），它还处于一个非能力成长的阶段。  如何从机会成长转向能力成长 从机会成长转向能力成长需要进行第一次管理整合，这次管理整合的主线是能力建设。也就是说，要打造一个能够适应外部竞争的组织能力。 能力建设的主线，是人才问题、管理问题、资金问题、市场问题。这是我国民营企业的最大问题。怎样才能打造一个有竞争力的团队出来呢？ 第一个关键是调整和转换人员构成。 企业刚开始发展的时候，人员结构可能是有局限的。当时企业比较小，有些老板意识也不太足，没有想到要去招特别优秀的人才。今天看，像华为、美的这些优秀企业的高层管理者、技术人员的构成里面，一开始也不全是北大、清华的。以华为为例，华中科技大学、武汉理工大学等武汉的大学对华为的影响和贡献是非常大的。对企业家来说，首先要动起来，不要追求绝对的人才，而是要改变结构。学生兵的第三个意义是就是学生兵里面有“大鱼”。所谓“大鱼”，就是将来能够当比较高层领导的一些人。企业从外面找“大鱼”是可以的，也有成功的。但是，代价其实是比较高的，风险也是比较大的。 将一群学生兵带在身边，慢慢培养、观察，听其言，观其行，使那些具有成就导向、认知清晰、有行动力的优秀生脱颖而出。用俗语来说，就是“大鱼”会慢慢浮现出来，有的能独当一面，有的甚至能够成为接班人。国外是通过成熟的外部人力资源市场来解决人力资源配置问题的，中国则要靠内生培养来解决人力资源配置问题。 能力建设的第二个关键，就是要建立一个体系 打个比方，跟唱戏一样，你把名角请来了，把有名角潜质的好演员、学员也找来了，那给他们提供什么样的组织平台，提供什么样的氛围呢？也就是说要为人才提供一个组织背景，这个组织背景可以用体系来描绘。这个体系包括体制，即责任权利的安排，这个不清楚，没有人能够到把戏唱好；还包括基本流程，流程不确定，就会一团乱；也包括一些管理的制度和方法。体系建设是能力建设非常重要的的一个抓手，或者说一个环节。 能力建设的第三个关键，就是老板要改变领导模式 外部来了一些人，也找到一些学生，为什么留不住人？有的时候不是这个体制不行，也不是钱给得少，为什么人还是走了？问题出在老板的做派、老板的领导风格上。 例如，老板事无巨细，不给下面人空间，那下面的人干着觉得没劲，你给我钱我也没劲，我就是一个傀儡，反正你说什么我就干什么。所以说，领导方式和领导风格是与人才去留有巨大关系的。  结语 无论是过去传统时代思维的企业，还是互联网时代思维的企业，都不同程度存在以下九大问题： 1、战略规划不清晰，导致方向不明老板急； 2、文化系统不健全，导致团队灵魂松散性； 3、组织架构不明确，导致多头管理矛盾大； 4、薪酬体系不明确，导致员工高薪无绩效； 5、考核系统不完善，导致干部轻松老板累； 6、职业规划不清晰，导致干部创业对着干； 7、激励体系不科学，导致从上至下效率低； 8、人才储备不会做，导致企业发展受制约； 9、业绩增长很乏力，导致企业利润逐年减。 在当下的物联网时代，我们都是必须要由传统思维和互联网思维升级为具有物联网时代特征的物联网思维，以此来寻找资源配置和升级企业发展模式，并借力为企业寻找到一整套完善的解决方案，也就是可以“助推中小企业行业升级，解决市场问题；赋能中小企业管理升级，解决人才问题；合伙中小企业，解决资金问题”的方案，并且真正可以切实落地执行！ 2020年春节与众不同。庚子年初，荆楚大疫，全国抵抗，九州闭户。但从另一个角度来说，暂时停下前行的脚步，想清楚今后的方向和道路再出发，却未尝不是塞翁失马。对于企业家们来说，企业如何转危为机，更是迫在眉睫。 梦想 ，其实可以很近的 , 成功之前 ，我们绝对不放弃梦想 ！一个全新的时代已经来临 ， 你来了没有？不会有抛弃你的时代 ， 只有你自己选择置身事外。企业家的格局、眼界，决定了企业的发展境界；企业家的学习能力，关系着企业的发展速度与生死存亡。认知现实趋势 ，把握时代机遇。  |
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