|
我们对于企业文化如何产生、如何发挥作用，甚至对于什么是企业文化这些最基本问题的认识都非常模糊。深入到实践中就会发现，很多企业并没有真正打造企业文化，所引发的事实是中国企业没有真正形成属于自己的核心能力，这导致很多企业因为无法确定持续发展的内在驱动力量和支撑的力量，从而无法获得持续成长而进入衰退甚至灭亡。 优秀的企业文化可以理顺组织内部价值差异，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气。企业通过企业文化提升整体形象和品牌信仰，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长，铸造长青基业。 文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则，以至得以促成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式则是企业文化最强大的力量之所在。 企业文化的一切努力和最终的追求是员工行为习惯的形成、共同的行动模式以及明确的价值行为选择。除非转化为行为，否则企业文化就不能称为企业文化，只能够称为“口号”。 文化的认知不管你是否注意到，文化其实遍布你的周围。文化会影响到个人生活和工作生活的许多方面。 文化深深根植于人们的内心，文化影响人们的判断，人们已经习惯一些做法，文化因此常常被忽略但又在关键的时刻发挥作用。 1980年，霍夫斯泰德根据这项历时多年的调查研究，发表了《文化之重》（Culture’s Consequences: International Difference in Work-related Value），提出了能够对企业管理产生重大影响的文化差异的四个指标，即权力差距可接受程度的高与低、防止不确定性的迫切程度、个人主义与集体主义及男性化与女性化。他认为，这四种文化指标或因素对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，将产生巨大影响。后来，霍夫斯泰德又结合中国文化特点，加入了“长期导向与短期导向”这一指标。 文化是生存方式并无高雅低俗之分 在美国文化下长大的人，会更关注自我实现、实用主义以及挑战自我；但是在中国传统文化下长大的人会更注重融入集体、组织实现以及如何符合大家的要求，这些不能说好与坏，只是必须符合文化对于大家的要求，因为只有符合文化的要求，你才可以存活下来，也就是文化是一种生活方式。 文化是对环境的认同并不等同于知识 有知识和有文化并不是一件事情，只有能够认识环境并利用环境，才是有文化，单单是有博士学位，也只能够说明具有知识而已，并不能够以此就认为拥有了文化。文化则是一种生存方式，具有文化的人，能够认知并认同这个社会，寻找到社会认同的生存方式。也就是说，有文化的人能够知道环境要什么，能够适应环境，并可以利用和创造环境，这就是文化和知识的不同之处。 文化是群体行为而非“精英”概念 文化的定义具有的第三个含义就是，文化是人群为了生存所做的共同的努力，而非个人或者精英所做的努力。“自我超越”能够激发员工个人对于生命崇高意义的追求，企业应该以此作为其存在的目的之一。反过来，这对于提高企业的凝聚力有极大的作用。所以，我们看到的这些强大的、可以持续发展的公司都是以员工的共识来体现自己的企业文化，而不是以创业者或者老板来表现自己的企业文化。 文化具有象征性和载体，在今天的社会环境中，经济社会的象征性和载体是企业，也就是谁具有影响现代社会的企业谁就具有了形成现代文化的载体，文化从来都不是“虚”的东西，文化很“实”，“实”在其载体上，不要认为只有文字和思想、语言和理念才代表文化，相反，文字和思想、语言和理念仅仅是文化的一个表达方式而已。感受文化、表现文化的根本来源于载体，来源于产品和技术的真实感知，缺少这些真实的感知，文化无从感受，尤其在今天这样的经济社会，产品就是文化载体。 思维是文化的基本属性 俗语说“性格决定命运”，的确如此。性格一旦形成就很难改变，导致命运无法改变。但是，很多人不知道这句话还有背后的逻辑：播种一种观念，收获一种行为；播种一种行为，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种命运。观念又是由什么形成的呢？由思维形成，而文化决定思维，文化的魅力就在于此。 文化之所以重要，就是因为文化决定思维方式。一个人的思维方式确定后，就决定了他的行为选择，行为选择形成习惯，最后变成性格，最终决定了命运。思维作为文化的基本属性，思维方式又是极其重要的，因为它决定行为的选择。 文化决定行为选择 也正是因为文化的基本属性是思维方式，而思维决定行为选择，所以文化决定行为选择。我们承袭了糟粕，典型的就是封建意识，具体表现在以下几个方面。
上述五种行为表现，都是源于封建意识，我们一直想调整过来，但是至今这些行为的习惯依然存在。文化决定行为选择，只有封建意识破除的那一天，这些行为才会做出改变，这也从另外一个方面提醒我们，从改变思维方式开始，行动就会做出相应的调整，进而推动文化进步。 企业文化的认知企业文化是什么，这是需要全体员工清楚的问题，如果员工的理解和领导者存在着差异，按照文化的定义，企业文化并没有形成，一个没有共识的文化就不可能带来共同的行为。很多人认为有企业的地方就应该有企业文化；也有人认为企业文化就是老板文化，有什么样的老板就有什么样的企业文化。这些理解对吗？其实都是错的，那么企业文化到底是什么？企业文化是如何形成的呢？这些问题都需要明确的理解和确定的认知。 企业文化的出现源于日本经济的崛起，美国学者通过在日本的实地研修以及深入的研究，找到了日本为什么成功以及日本企业的竞争力为什么会排在世界第一背后的关键支撑。美国学者发现，日本企业具有一种特殊的元素是美国企业不具备的，这个元素被美国学者确定为“企业文化”。 企业文化作为企业管理与经营的概念诞生于20世纪80年代中期，源于对竞争力来源的理解。 美国在了解了日本企业成功之后搞懂了企业文化对于竞争力而言是绝对关键因素，在日本之后美国企业开始构建自己的企业文化，拥有变革和创新的能力。而今天所处的时代刚好就是不断变化、需要创新的时代，所以美国的企业文化更适应这个时代，使得美国企业在世界上最具竞争力。 无论是日本企业在20世纪80年代中期到90年代初期所具有的世界范围内的成功，还是美国企业在20世纪90年代中期开始直至今日的全球具有优势的竞争位置，都告知人们企业文化是企业竞争力的来源。当企业全体成员都拥有企业的核心价值观，并能够体现在共同的行动中时，企业会具有独特的竞争力，并获得强有力的发展。所以企业文化一定是和竞争力连接在一起的，一个拥有企业文化的企业，一定会拥有竞争力。反过来亦然，一个拥有竞争力的企业，也一定拥有自己的企业文化。 持续经营的动力 企业的持续竞争力主要不是来自于企业外部，而是取决于企业组织与文化。竞争力不仅应该表现于现有的领域，而且应该具有很高的可持续性。那么，什么样的竞争力才是竞争对手难于模仿而可以持续的呢？主要体现在三个方面：①与特定历史阶段或者特定的历史经历有关的，因为历史是不可以重复的。②具有综合性或者体现了综合效能的竞争力。③根植于特定组织结构和文化的竞争力。 企业文化的自我更新、开放与学习以及自我超越正是企业可以持续经营的根本动力。今天环境巨大的变化，使得企业在经营中会遭遇越来越多的挑战，而更多的不可确定性和未知，要求企业自身具有应对的能力，而这一切就取决于企业自身的文化适应性。 战略的基石 战略改变而企业文化却未加以改造，仅在原有的基础上开发新事业、新产品，大部分都会导致失败的结果。战略与企业文化是相互为用的关系，因此调整战略必须进行企业文化的调整，使企业文化可以为战略的调整提供条件。同时，一项新的战略如果会引起连锁反应，就具有了传播改造的能力，甚至还可能提升，导致公司整体的企业文化产生变革，进而使战略的实现成为可能。推进战略的实现必须借助于企业文化所提供的基础，一个与战略相适应的企业文化，可以应对环境变化，可以保障系统的执行力，同时也可以推进战略各个业务元素的协同性，从而获得战略实现的组织保障。 企业文化力量指数 科特（John P. Kotter）和赫斯肯特（James L. Heskett）的研究表明：①企业文化对长期经营业绩有着重大的作用；②企业文化在下一个10年内可能成为决定企业兴衰的关键因素；③对企业丰润的长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这种企业文化一旦存在，就极难改变；④企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。 良好的企业文化的要素是指：领导艺术、集体主义精神、对待风险的审慎态度、民主讨论的坦率风格、改革的风气、经营中的灵活性。这些基本的要素如果能够真正地体现出来，企业的经营业绩便会优异。事实上，企业经营业绩优异的公司在企业价值观中重视顾客要素、员工要素、股东要素。 企业的文化模型 在认识企业文化本质的时候，我想借助于沙因的三层次结构：基本假设、外显的价值观和人为饰物。人们进入一个组织，最容易观察到的就是其表面现象，那些你所见闻、所感受到的部分，就属于文化的组织表象层，这个层面就是人为饰物。对企业文化的进一步深入了解，可以搜集到各种各样的资料与信息，用来描绘公司的价值观和原则。进一步深入到潜意识的基本假设层面，找到真正的潜在假设，就能够了解到怎样的假设对应怎样的行为，以及所有行动背后的逻辑和驱动因素是什么。这一层面就是最底层的部分。 企业文化的内化是最基本的前提，没有思维和理念的确定，文化无从谈起。企业文化内化是一个总概念，包括企业思维方式、经营信条和行为规范等，并表达企业存在于这个世界上的使命是什么，宣告如何去实现这一使命。 文化是神员工是体到底在什么情况下，企业文化才能够形成？答案很明确，企业让员工形成一致的行为习惯即是企业文化。文化最重要的表现其实是统一行动，一致的行为和习惯，可以带来统一的意志，这样，文化的作用就会发挥出来，所以企业文化最终会表现为员工的一致的行为习惯。 员工行为习惯的形成是企业文化最根本的表现，没有员工行为的改变，文化也不可能发挥作用。所有成功的企业文化，都是对员工的行为发挥了作用而显现出来的。海尔如此，微软也是如此。 微软公司、海底捞以及海景花园酒店，这三个不同领域的公司虽然有着各自不同的特点，但都在各自的市场取得优异的绩效，究其原因就是借助于员工能力的充分发挥，让员工在自己的行动中渗透和表现公司的文化。每一个微软人都是创新的人，每一个海底捞人都是自我的管理者，每一个海景人都是顾客的家人，这些员工所展示出来的风貌，让顾客体验了公司的企业文化，形成了顾客的忠诚度，形成了员工的行为习惯就是核心所在。 那么如何形成员工的行为习惯呢？这就需要我们借助于文化的功能来完成。文化的根本功能就是凝聚力的功能，简单地讲就是达成共识。很多人认为达成共识是很困难的事情，但是我不这样认为，关键是你是否关注为达成共识所必须做出的努力。达成共识只需要做到四件事情：共同的事物、共同的语言、共同的举动、共同的感受。 文化不是口号，而是全体员工的信条和行为准则。文化理念作为行动先导，必须经过转化才能确保落实到行动上。“内化于心，外化于行”，强调结果导向，把文化做实。 “把文化运行的过程概括为：理念→机制→制度→行为→结果→激励。坚持五个环节的反复循环，这五个环节是：认同—领悟—渗透—行动—结果。”这里可以再一次明确，企业文化并不是“虚”的而是非常“实”的，所谓“实”就是体现在这四个方面：共同事物、共同语言、共同举止、共同感觉。这些都是实实在在的东西，员工摸得到、看得到，只要管理者愿意在这四个方面做出努力，员工与企业之间的共识一定可以达成。 确定核心价值观从威廉·大内的《Z理论》到彼得·圣吉的《第五项修炼》，企业的价值观在管理理论与实践中占有愈来愈重要的地位。企业价值观在现代企业中的地位变得如此重要，其根本的原因是，企业的真正存在并非是资财的积累、规模的扩大，而是其文化、精神的存在。一旦企业失去了后者或者是形成了某种病态的文化，不论其当时的市场、社会利益如何，不论其在公司庞然大物中的座次如何，很快都会陷入公司的危机之中。危机不是原因，而是结果。事实上，企业的价值观是形成企业素质的最重要因素之一。 企业价值观的认知 人们对意义、价值的体验、反思，一旦形成比较持久而固定的总体性意识，也就形成了价值观。每一个积极探索人生的人，都不能没有自己的人生价值观。这是因为，一个人只有在具备了比较明确的价值观之后，才能进而去选择其生存形态、行为方式、交往准则乃至自我实现的方向，才能知晓如何在现实生活中判别是非、好坏、美丑和善恶。所谓价值观，是人们以自身需要为尺度来评价对象世界存在和发展基本意义的根本观点。价值观是通过人们对未来的种种美好的憧憬和纷繁复杂、彼此交错冲突的行为主导倾向而展现自身的。 企业的价值观是由企业和员工的需要构成的价值体系，企业的价值观根植于社会文化，同时又对社会文化产生影响。企业的价值观区别于企业的物质、财富或经济的观念，在很大程度上，企业价值观就是隐含于企业经营思想和管理哲学之后的，并构成其强有力的公司信念或信仰体系。事实上，企业的创新、文化的特征都是以此为源泉；企业的基本抉择行为规范是以此为轴心加以调节、变动的；企业的存续、发展是以此为核心而维系的。 成功的公司几乎像维护宗教信仰一样维护自己的核心价值观—除极少数情况外，从不改变它。这些公司的核心价值观实际上已原封不动地保持了100多年。 公司魂 一家企业正像一个人、一个民族一样，共同的文明意识、文化成就感、文化心理是其彼此之间得以认同、聚合的基础。 一个具有优秀文化环境的企业文化共同体，其员工不论是终身受雇，还是有变迁，都会对公司终生怀念、永志不忘。这一切都是靠给人以启迪、催人觉醒、令人振作、激励人奋进的企业的“灵魂”，靠的是永远给人以向往、憧憬、激励的企业精神。 应该讲，一个企业具体形成一种怎样的企业精神，不同的环境、不同的背景下的公司，肯定会不同，但是作为一种优秀的企业文化，不论一个企业灵魂具体的精神特质和文化倾向如何，都会或多或少地涉及这样四个方面的内容：①企业家精神；②超越精神；③青春活力；④成就感。若能够形成并一直保有这四种精神，就可以主宰自己而不受环境的干扰，繁荣时遥遥领先，不景气时也照渡难关，勇往直前。 守护企业价值观，需要像守护灵魂一样。富有生气、极为个性的企业必定是这样一种价值观：能够明确阐明这家企业，什么是最重要的，什么是不重要的，从而有助于该企业保持特色。 核心价值观的具体体现 企业核心价值观，是企业所有成员必须遵守的宗旨，按照威廉·大内的见解，一个企业的宗旨必须包括：①组织目标；②组织的作业程序；③组织的社会和经济环境对组织所产生的限制条件。人们对于价值观的认识是通过企业运营中的相应活动表现出来的，并不仅仅是一句理念或者一个口号，而是具体体现在企业的关键活动和关键构成要素中，通过这些就可以真实地体验到企业的核心价值观。借助于企业活动和要素可以更好地理解企业核心价值观对于每一个关键环节的影响和作用，我选择利润、顾客、成长、人员、管理、公民身份六个活动或要素来描述。 成为领袖企业文化的初创、构建以及持续需要企业领导者的引领、坚持和推动。沙因的文化定义中的外显的价值观最直接的表现是领导者自身的价值观，以及所默认的管理方式。因此，企业领导者如何展示自己、企业如何缔造领导力是一项极其重要的工作。 领导者对于企业文化的传递有着决定性的作用，这种作用既体现在运营的活动中，也体现在员工的行为示范中，从IBM的领导力模型、海航在中国航空领域的起航，以及星巴克的味道都可以看到企业领导者的巨大影响力。具备什么样的气质可以成为领袖？在关于中国领先企业的10年研究中发现：真正的英雄领袖是发展自己，发展他人，在权力、利益与企业长期发展的使命感面前更看重后者，而中国的大部分企业领导者缺少的正是这种境界和使命感。 我并不反对领袖具有天赋的说法，但是否具有了天赋就具备了领导力进而成为领袖？我并不这样认为。我曾经花了10年的时间关注中国成功的企业领导者的特质，并把他们称为“英雄领袖”。我发现，成为英雄领袖有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据，英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，英雄领袖不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。 全球思维托马斯·弗里德曼的《世界是平的：21世纪简史》一书描述了我们开始不得不面对世界是平的这个现实。在过去的几十年中，世界局势的和平与稳定，世界经济贸易往来的频繁与贸易壁垒的削弱，都为跨国公司提供了极为有利的发展条件。跨国公司在全球范围内高效地整合资源，获取丰厚的利润，以支持企业的发展与壮大，有些企业甚至发展成为能够对地区政治和经济具有影响力的跨国巨头。更有人认为跨国公司的概念彻底过时了，提出用“全球公司”取代“跨国公司”的概念，因为今天的跨国巨头已经习惯在全球范围内整合资源。这种观点也从侧面反映出跨国公司借助全球化在发展和壮大。 研究外部环境更重要的原因是企业不能够独立创造价值，必须面对自己的组织环境。我们把能够对组织绩效产生潜在影响的外部力量和机构称之为组织环境。组织环境对企业的绩效起着重大的作用，因此需要企业能够延伸自己的管理，取得组织环境的认同，如果不能够这样，企业就无法真正获得经营的绩效。 要真正融入全球化，并谋取到座席与话筒，中国企业需要用符合国际惯例的方式、中国智慧以及透明的方式来获得真正的认同，这就要求中国企业具有全新的发展能力，有能够整合环境、形成价值链的竞争优势的能力。 全球化就是今天最明确的一般环境，全球化决定着趋势。随着全球经济和政治的展开，全球化的经营模式势必是企业所必须面对的选择。真正有效的全球化战略包括制定符合当地文化的市场开发计划，以及在当地及全球范围内建立发挥作用的业务模式。 只有借助于全球思维能力的培养，中国企业才能够在全球化进程中不再遭遇挫折和障碍。中国人有很强的学习能力，但是思维方式的调整，却是一件非常困难的事情。作为文化表现方式的思维决定人们的行为选择，如果中国企业还是习惯于用固有的思维方式和行为在全球市场上竞争，结果一定是欲速则不达。 需要确立全球思维，在内部原因方面，企业必须挑战以往成功的惯性思维，对市场环境变化有充分的认识。必须学会放弃在中国市场的经验和成功的思维方式，需要重新认识自己，认识环境以及内部各项因素与全球标准的差异。在外部原因方面，企业经营的外部环境也使具有全球思维成为发展的必需。首先，中国企业所面对的是具有全球理念的跨国企业，这些同行和对手要求中国企业需要用国际规则来竞争。其次，中国市场已经是全球市场，来源于消费者的选择使得中国企业具有全球理念，如果还是沿用中国自己的消费理念和消费习惯来判断，想赢得消费者的选择和忠诚是幻想。 开启新理念中国悠久的历史既是今天发展的文化底蕴，也可能是今天发展的包袱，在最近关于《三字经》是否需要删减的讨论中，凸显出这其中的矛盾。作为传统的经典读本，不应该也不能够随着时间的演变来调整。如果是这样，就不会有文化经典被传承下来，时代所需要的全新认识，取决于人们自己的主动认知，而不是随意的调整经典。最关键的是理念如何更新的问题，做到这一点，就需要做出四个方面的努力。 归零超越 一切从零开始，无论何时，不管以往多成功、多辉煌，都要放弃，一切从眼前开始。 学会归零，就是指无论你取得什么样的成就，无论你获得什么样的知识，得到了之后就要把这一切变成过去，把这一切忘记掉，保留自己面对现实的习惯，保持自己面向未来的习惯，这个时候你的心态会归为零。 回归为零的心态还是一种舍得的心态。有“舍”才有“得”，这个道理很多人都接受，但是能够这样去做的人并不多。一个人如果能够回归为零，得到的正是你所付出的，舍的越多，得到的也就越多。 开放学习 开放学习，并不是中国企业独创。从20世纪80年代开始，通用电气公司快速成长的20年历程中，最让我感兴趣的就是通用电气公司所倡导的“标杆学习法”。另一个因开放学习而成功的典型例子是三星，三星用超乎寻常的努力成为全球电子霸主。 三星的成功提醒我们，中国企业的学习还是不够开放。更有甚者，大部分中国企业在了解到同行出现问题的时候，不是警醒自己，而是窃窃欣喜，内心里没有对同行的欣赏和学习，有的是幸灾乐祸的心态。这一点一定要彻底做出改变才行，没有真正开放学习和欣赏就无法学到真本事。 尊重价值 一切以价值为标准是开启新理念的第三个方面。中国传统文化过于注重实利和现实的习惯，让很多人养成了功利的心态和实利判断价值标准，这样的习惯无法获得新的视野和长久的观念。 中国传统文化中有很多本质的特征，其中两点非常明显：经世重教和崇古重老。这样的理念保持了中国社会的稳定和持续，但是也从另外一个方面约束了人们的价值判断，使得一切都以历史为重，以老为重，以道为重。对于今天这样一个巨变的环境，经验已经不足够，很多经世哲学其实无法回答现实中的问题，更加无法应对未来的挑战，这就需要找出新的判断方法，一切以价值为准则。在改革开放的最初阶段，正是那些尊重价值的创新尝试，带领着中国走上了飞跃之路。 拥抱未来 企业管理层可以通过制定合理的、具有挑战性的未来目标，提出阶段性的成果要求来引导创新。同时，管理层必须包容创新带来的风险，相互信任与充满信心的气氛可以让建议或疑问在真正开放的环境中得到讨论；通过赋予员工挑战性的工作同样能够激发员工潜在的创造性才能。宽容失败是衡量领导者能否构建有活力的企业文化标准之一，既然失败的经验是企业无法避免的，那么只有不畏失败，鼓励员工挑战的精神，才会取得成功。 拥抱未来的企业，称之为学习型组织。21世纪用知识的眼光看企业，企业的组织就是一个对知识进行整合的机构。随着知识经济的发展，这时候的企业文化是一种力量，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。 归零超越、开放学习、尊重价值、拥抱未来是全新理念的具体体现，企业需要开启全新的理念来应对变化的环境，以此理念来锻造员工的行为习惯。唯有这样，企业才有机会接受未来的挑战，并具有面对未来的能力。 打造企业文化企业文化管理的误区 企业文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。在实践中，不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。
企业文化认知上存在着上述六个误区，使得人们在管理实践中遇到很多的问题，这就要求人们回归到企业文化本身的理解上做出努力。但是，不能够简单地把企业文化独立来看，而是要结合环境、变化、战略以及老板、员工的价值观之间的差异，甚至治理结构、利益相关者等因素，还要理解企业文化本身所包含的制度层面的意义，企业文化与社会文化之间的关系，把这些问题整理清楚并获得正确的认识，对于构建企业文化有着极其重要的意义。 企业文化的若干管理问题
企业文化真是竞争优势的来源吗？当我们用战略管理的视角关注企业核心竞争力时，有四个标准帮助企业判别哪些资源和能力是核心竞争力：①是否具有价值；②是否稀有；③是否难以模仿；④是否不可替代。若用这四个标准来衡量，企业文化则最有可能是企业长期竞争优势的来源。 如何利用企业文化创建竞争优势虽然企业文化是企业竞争优势的来源之一，但过去成功的因素并不代表未来的成功，甚至这些曾经成功的因素会变成未来成功的绊脚石。因此，管理者一定要关注企业文化的保持与更新，不断创造新的竞争优势。每个企业都会有企业文化，但这些自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显的作用，有的甚至限制和影响着企业发展。主动的导入和塑造才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化，这样的企业文化才能对企业经营产生积极的影响。 购并中企业文化整合的六原则 为了让并购后的企业文化整合更加顺畅，提高整合的成功率，以下六项原则可为企业的文化整合提供指导性的意见。
无论如何准备和努力，两种不同的文化相遇时都会产生一定的冲突，作为并购双方，都应该正视这种冲突，共同寻找解决方法，以求未来的长远发展。文化，以其无形的力量影响着人们的思想和行动，所以应该充分利用它来为企业服务，而不是成为企业前进道路上的绊脚石。企业只有学会了去包容、去融合、去吸收、去放弃各种文化，才能得以长远地发展。随着中国市场并购环境越来越完善，中国企业家越来越成熟，再加上充分吸收国外成功并购的经验，中国企业在并购中文化整合的成功率一定会有很大的提高。 企业执行文化的构建 企业执行文化的构建据统计资料显示，中国民营企业的平均寿命只有3年8个月，为什么会是这样？主要原因有三个方面：首先是发展乏力，缺乏后劲；其次是在市场上疲于奔命，竞争力不够；最后则是危机管理问题，企业的抗经营风险能力差。以上三方面表明，我国的民营企业必须自我反省，从内部管理改革入手，改变企业现有的制度和文化，才能摆脱目前所面临的发展困境。很多时候可以看到，中国企业在资源、市场机会、资金获取以及人力资源上，已经有了一定的基础，但为什么还是处在如此脆弱的境地？而上述三个方面的表现究其背后的原因就是两个：其一是战略不清晰、不明确；其二是执行力不够、效率低下。如果再继续深究下去，执行力不够、效率低下就是这个企业的文化出了问题，也就是没有形成执行文化的习惯。因此，如何塑造企业内部的执行文化，成为民营企业摆脱困境、开始新一轮竞争的重要参考力量。 建立员工忠诚的秘诀 建立员工忠诚的秘诀员工如何与企业构建一种信任、持久的关系是企业文化需要面对的问题，同时获得员工对于企业的忠诚度，也是构建企业文化时渴望得到的效果。相对于过去的情况而言，今天的员工管理会有更多的挑战性，一方面来源于因全球化所带来的价值多元化，另一方面来源于员工自身对于自我意识的强化，以往那份献身精神早已荡然无存。 更新企业文化 目标一致、标杆学习、全员参与、质量先导这四个要素是文化变革的关键成功要素，但是我们也清楚，文化变革不是很容易做到的，也不是万无一失的；它要花费时间，至少是一年，通常需要3～6年；它要付出努力，并时刻保持警惕；它还需要保持巨大的耐性和长期的维护。所以，在文化变革中要警惕以下问题。设立成功样板是变革的关键，学会用获得的小小的成功去争取更大的工作成就。因此，要先从公司的小地方开始改变是必要的，然后再一步步扩大。中国的改革开放就是从四个经济特区开始，然后逐步推广到全中国的。变革的支持者必须传递清晰一致的目标。如果他们不能传递一致的信息，并保持信息清晰和长时间占主导位置，文化变革可能只是一时的狂热。当企业开始有了好的转机时，变革经常变得更困难。当变革有了初步的效果后，自满自足成为经常存在的危险，因此需要企业不断地设立更高的标杆来引领大家。高管团队的稳定非常重要。如果高管团队不稳定，会带来短期行为，这不利于文化变革的实现。保持良好的沟通。文化变革没有先例可循，每一个企业的变革都是以此独立探索的历程，所以需要企业领导者保持清醒的认识，和员工不断地交流，与外界不断地互动，并能够及时面对问题，解决问题。 |
|
|
