|
定战略方向和目标是每一个创业团队最难做好的事情之一。在这里试图对其进行一次系统化的整理，将定战略这个复杂工作简化为几道选择题。 无关行业，一种业务的典型生命周期大体上都可以分为理念定义期、竞争力构建期和业务稳定期这三个阶段，在不同的阶段要做一些不同的选择题。 理念定义期 理念定义期主要的目标就是让尽可能多的世人知道你的存在，而且认定你大有前途。在该阶段大体上可以选择如下策略。 1. 新颖的产品理念，让人希望跟它产生联系； 小米的早期用户是没钱的年轻人，理念是发烧手机。但事实上它跟常规意义的发烧友并没有类似之处（大家想想摄影发烧友和音响发烧友的败家形象）。小米真正做的是性价比，也就是让目标用户可以用买山寨机的钱买到看起来比山寨机高级的品牌。 通过发烧这个理念，这些年轻人都觉得手持小米手机可以充分展示自己的逼格。不是买不起iPhone，是不屑于用这种俗物。 早期的小米成功把握住了年轻消费者没钱又想装逼的心理，并给出合适的解决方案。而这种心理会通过互联网的力量快速传染，从而造就了品牌在早期阶段的广泛认可。 一般的创业者根本没有这个能力。选这条路之前对自己要有个认知。很多看起来越简单的路会越难走。 2. 突出单一价值点，解决目标客户的一个痛点； 杰出的产品都有一个共性，就是早期只集中精力解决一个用户痛点。 小天才儿童手表在早期就只解决一个问题：我家那只神兽到底在哪儿？以这样一个简单的需求切入，小天才儿童手表已经卖出了不止一千万只，堪称商业奇迹。 你能定义出这样的一个真实痛点吗？这已经是相对较简单的一条路，简单的就如高考。 3. 不成比例的营销投入，在到达率上碾压竞争对手，短期内变成目标受众耳熟能详的品牌； 瑞幸当属砸钱营销方面的翘楚。跟当年的团购和打车大战全行业烧钱不同的是，瑞幸选择了一个其他玩家不太愿意烧钱的行业，只要持续时间够久（就如澳洲烧了四个月的山火），很容易烧出足以重新定义行业的效果。 这条路看起来比小米那条路容易一些 ，但关键要有钱，而且还知道怎么烧钱。 很多创业者的说法都是只要我有钱就可以怎么怎么样，但是现在的投资人们的想法是你都没证明你能怎样，那我又凭什么给你钱。 况且，烧钱也是门极艰深的学问，需要天赋加多年的勤奋学习才能体会到其中的精髓。 理念定义期的关键目标在于占领目标用户的心智。在此阶段的业务基本还处于自娱自乐的状态，不挣钱，对于用户而言也没有不可或缺性。但是该阶段的成果好差会严重影响后续阶段的成就。 竞争力构建期 该阶段的主要目标是形成自己的竞争壁垒，让公司不会像上一阶段一样，很容易被强大的对手轻松弄死，从而从游击战转入正面战场，能够抢占并建立自己的势力范围。 1. 让一些用户对你习以为常； 移动支付很适合作为相关案例。 支付行业发展了这么些年其实有很多的参与者。BATJTMD、独立的支付公司、银联和各大银行都砸了很多钱试图占住自己该有的行业地位。最后只有支付宝和微信坚持做下来了。 有各种原因，但本质上是这两家真正意识到了支付的关键作用。 那些银行从来没有把移动支付当作关系到公司生死存亡的事情，自然不可能有什么效果。那些不坚定的投入，就像投入到水面上的沙子，可能连一点涟漪都看不到。等到看到人家已经产生巨大的效果时再去抢， 已经非常困难。 2. 营收规模达到行业前十，垂直厂商前三的定位； 在这个阶段市场已经广泛接受相应的业务。有多个玩家一起做大市场。这个时候拼的不是理念而是整体运营能力，不再看谁有创新能力，而是看谁有能力做大。 美团通过多年的烧钱，积累了足够的用户习惯和商家数据，关键是熬死了几乎所有其他的对手。所以从去年开始他们就有了盈利的机会，股价也开始像个样子了。 美团前几年收购了摩拜单车，去年又在摩拜的基础上开始推广自己的美团单车。看起来很诡异，但是仔细想想，就知道这是自然而然的一个选择，以尽可能占住所有用户的生活时间。而且共享单车这个业务自身在前期先烈ofo花上百亿巨资教育市场后，已经可以开始产生相对健康的营收现金流。所以何乐而不为呢？ 3. 以数据和能力的积累来构建足够高的竞争壁垒； 这种通常适用于一些ToB的行业。当然微信的关系链和点评的商家评论数据也都可以认为是壁垒的一种典型呈现方式。 让客户觉得无法离开你，至少是会认为在候选列表上没有你是难以想象的事情。品牌影响力很重要，但是最重要的还是你的产品品质和解决方案的匹配度。 我们如果去看目前相对较为成功的苹果供应链厂家，都有一些相似的发展轨迹。先是做好一个零件的供应商，然后通过自研或者并购来增加可以面向苹果提供的零件种类。经过若干年的发展后，自然而然的就成了人家难以割舍的合作对象。 根据行业不同，竞争力构建期可能会持续十年甚至数十年的时间，在此过程中很可能会经历公司核心管理团队的变迁。能不能从这个阶段发展到下一阶段，关键在于这个业务团队能否有足够的耐力。 稳定期 当你对自己的业务产生拔剑四顾心茫然的成就感时，通常意味着你的业务已经进入了稳定期。家大业大，你的腾挪已经不再轻巧。你在所有人眼里就是一块大大的肥肉 。面对环伺的群狼，需要建阵地，挖壕沟，广积粮。 每一个业务都有自己的生命周期。比如我当年用过的摩托罗拉的BP机，虽然市场地位无与伦比，帮摩托罗拉赚得盆满钵满，也避免不了被手机取代的命运。 我们可以努力延长一个人的寿命，但无法违背人总是要死的结果。 这个时候要想的是两个事情：1. 如何活得更久？ 2. 下一代业务应该是什么？ 我因为没有亲自带领业务跨越过周期，所以这里就不瞎比比了。《创新者的解答》中对此问题有不错的阐述。 怎么做选择题 总结一下，所谓战略设计，我认为主要就是两个选择题： 1. 定位自己当前所属的发展阶段； 这个看起来最容易的事情，却通常很难得到正确的答案。 通常最容易犯的问题，就是在竞争力还不够的时候，甚至都还没搞清楚自己的竞争对手是谁的时候，就以为自己已经是市场上首屈一指的行业翘楚，成天想着怎么守业。该进攻或者转移的时候却都在努力砌城墙，越砌自己就越舍不得离开。最后发现自己的防守地盘只是竞争对手一巴掌就可以拍死的规模。 2. 为当前阶段选择一个策略； 在考试的时候大家都喜欢做单选题，但是在现实世界中，却会变成总是想全选 。 我们需要有能力做出一个唯一选择。在有剩余精力的时候也可以做一些其他的尝试，但是时刻都不要忘了自己做的选择是什么，不要左右摇摆。 一旦在策略选择上开始摇摆，你就已经失败了。 选择某个策略需要考虑的是自己到底可能做好什么，可以做好什么的判断依据是自己到底擅长什么。 我们在做选择题的时候目光要长远，但不要过于长远。我觉得看一步想一步就足够了。就像我们每一个人，别还没赚到钱就花很多时间想有钱了该怎么花。 如果你还在理念定义期，就不要杞人忧天在那里考虑业务成熟期怎么找到下一个新业务。你要做的唯一事情，就是让公司以尽可能好的状态活到下一阶段。 |
|
|
来自： blackhappy > 《我的图书馆》
