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重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，主要通过以下三个方面表现出来：
1 可是我们常常看到大多数人非常勤奋，在他们看来只要工作勤奋了自然而然就有了成果，却很少在做事之前问自己这样做的贡献在哪里，这种忽略了成果的做法实际上是一种不负责任的行为。在一个机关、企事业单位和社会团体（为了方便，以下统称为组织）里，不少高管很喜欢强调“我是谁？”，即过多地表明自己的身份，比如：我是负责本公司华南区销售的副总，我是医院院长，我要管1000多号人呢……却很少有人能够这样想：我能为公司的销售贡献什么，我做的财务报表是否对总经理做决策有帮助，等等。 一个人只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那么不管他的职位有多高，也不算是一个用贡献的人；而如果一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也是对组织有贡献的人。所以说，重视贡献的人，他的所作所为可能会与其他人不同，或者说他会是一个“有前途的人”。 为什么这么说？因为提出“我能做什么贡献”的问题，说明他主动地去挖掘自己在工作中尚未发挥的潜力，才不会把目标搞错，更是一个具有远大目标的人，至少也是一个实实在在对组织有一定贡献的人。这一类人都有把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么，他会向组织里的其他人提出这样的问题：“你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献?” 2 在一个组织里，我们发现在工作上和人际关系上都比较重视贡献的人，往往都有比较良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这就是“良好的人际关系”的真正意义所在。但是有效的人际关系不是忽视贡献主动讨好得来的，更不是我们在职场上看到的那种称兄道弟的关系，如果没有贡献，再铁的关系都没有什么益处。而着眼于贡献，又能培养良好的人际关系，需要满足下列四项基本要求：
后几条相对来说都比较简单，不必过于深入地探讨。反而是沟通的问题比较棘手，很多人尤其是组织里的中层以上管理干部并不知道如何有效沟通。举个简单的例子，在给下属安排任务的时候，管理干部总是单方面地发号施令，只要按照他的意思去工作就好，却不会给下属任何发挥的余地。相反，懂得沟通的人会这样做：把任务分派给下属时，先听听他们的意见，让他们谈谈自己的做法和完成的最后期限。结果会大出管理干部意外，下属的做法要比他们高明得多，而且完成的期限也比预想的要早得多。因为是下属主动提出的，所以完全不用担心他们完不成工作。 3 要做到有贡献的工作，单靠组织成员的能力水平和较好的人力关系还远远不够，还应该善于利用各种管理工具，比如会议和报告等。 但是，我可以肯定地说，80%的人都不喜欢开会，甚至讨厌开会，认为那是在浪费时间。这只能说主持会议的组织者不是一个重视贡献的人，或者说不知道有“贡献”这回事存在，他们只是例行地开会以表明自己的存在。而有效的会议组织者在开会前都会自问：“我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？”他会在事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告。他一定坚持开会必须真正有所贡献，否则决不轻易开会。要做到这一点，书中给出了正确的做法：
当然还有其他一些使会议开得有效的办法，但无论如何，最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上，这才是利用会议等工具让工作变得更有效。 总之，重视贡献，足以让我们在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来，也可以说重视了贡献，就是重视工作的有效性，这一点能够应用到我们的实际工作上才好，并时刻自问：我能够贡献什么？
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