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疫情的冲击，给企业人才培养带来了很大的不确定性，同时，也打开了一种新可能，聪明者总能找到方向。企业在企业大学这方面，必须开拓思维，以更灵活的培训方针应对外部的不确定性，实现以最小支出获得最大收益的最佳效果。 企业大学是企业人才培养的基地和载体。依托于公司战略，做好战略下的人才培养，要同时锁定三个点：战略、运营、员工成长。企业大学要想成为真正的大学，区别于一般的培训中心或者是培训部，就得专注于这三点。 序、背景：危机对人才战略带来的积极意义 疫情的冲击，给企业人才培养带来了很大的不确定性，同时，也打开了一种新可能，聪明者总能找到方向。 1.在线模式 对企业大学、培训体系来说，当下远程培训、远程学习量比以前更多。有三点原因： 其一，客观限制。政府不允许组织再做一些具体培训，因为疫情防控要求人不能聚在一起，所以人力资源管理者、组织管理者无法做具体的员工培训。 其二，成本控制。具体培训的成本比较高，受疫情的影响，很多企业业务将会下降，拿不出更多的成本做人才培养。 其三，时间限制。疫情管控下，交通管制、人员出行限制（包括差旅安排等），聚集学习的难度大。 现在有很多企业开始着重打造在线学习，但在线学习模式实际是当下的权宜之计，疫情解禁后，还是要采用线上培训、线下培训相结合的模式。线下培训、线下办公、线下人才招聘模式短时间（5~10年内）不会被取代。当人工智能和虚拟现实的技术极端增强时，才有可能完全让线上取代线下。 在线直播，即便大家能够看得到讲者、听得到绘声绘色的讲演，但和线下的面对面沟通交流相比，缺乏气场的交融、肢体的接触，体验是完全不一样的。线上学习在当下各种限制条件下是比较好的选择。但是疫情后还是会线上线下两条腿走路。 2.供应链 人才共享大行其道，让很多企业体会到人才供应链的影响。比如，盒马鲜生到云海肴借人，阿里巴巴、京东到其他餐饮企业借人等。 用工峰值借人，用工谷底还人，是典型的人才共享模式，展现了人力资源的新趋势。 3.人工成本 西贝贾总（贾国龙）在接受媒体采访时说，“如果没有现金流进账，西贝顶多支持三个月时间。” 当下，如果一个企业没了现金流，做人才培养时一定要找低成本、高速度、广覆盖的方法。 目前来看，人力资源和职能管理者应该结合企业的实际情况，匹配企业主的想法，采用低成本的方法，不盲目花钱，找到真实的解决方法。 一、规划定位：稳中求进、成本领先 企业大学规划定位需要回答两个问题：
1.企业大学定位三步法 常规情况下，用定位三步法来规划企业大学的定位，我们结合一个商业咨询案例来分析下定位三步法是如何实施的。 ① 分析出公司战略对组织能力的挑战 任何组织要规划企业大学定位的时候，一定要写清楚公司战略是什么，项目名称为“公司战略对某某人才或组织能力的挑战”。 讲下案例背景：在某公司的发展过程当中，短板是不断变化的，现在的短板是“3+1”业务协同发展之下，人才供应链和组织能力的打造。 到2020年公司要实现销售额xx亿，运营xx平方米的自有物业，租金xx，净利润xx；实现xx管控模式，难度、跨度、复杂度大幅上升，对组织能力带来巨大挑战。 当时，抽取出来了6大业务战略对当时组织能力的挑战点：
以上是管理者对公司的业务战略分析后，得出的组织能力的几项挑战。 ② 针对组织能力挑战，列出对应的培训工作举措 接下来，根据得出的6项组织能力挑战，列出各项挑战的具体表现，然后据此列出与培训发展工作相对应的举措。 具体操作可参考下图： ③ 根据培训工作要求，制定企业大学的定位 根据组织能力对培训工作的要求列出工作定位：强调和某某公司业务、人才梯队建设结合，以“人才发展+绩效改进”为工作核心，通过人才梯队项目解决人才数量的供应，通过绩效改进解决业务问题对人才能力的挑战，应用人力资源的业务和绩效达成，成为战略落地的坚强后盾。 然后将定位细化，制定落地策略，分别从强化管理、实施项目、打造资源和提升能力这四个维度展开。其中所涉及的具体事项，大家可参考下图： 2.好的培训：投入少、覆盖广、效果好 如果疫情使现金流受到影响，组织成本也需要下降。受此影响，在做企业大学定位的时候，建议做到：投入少、覆盖广、效果好。 ① 投入少 不能死板地按照2019年年底制定的培训预算执行。人力资源的预测性工作需要及时变通，例如：年初定下的人员编制，运行6个月时间发现下半年市场可能要萎缩，以前的人员编制多了，此时就需要变化。 市场会变，公司的业务战略会变，这自然会影响人才战略、培训的变化。 根据当下疫情，能变则变：需花重金打造的项目，能节约就节约，能转到线上就转到线上，能远程操作就远程操作，能做传帮带的做传帮带（是指前辈对晚辈或者老手对新手等在工作或学习中对文化知识、技术技能、经验经历等给予亲自传授的通俗说法），能用内部讲师的先用内部讲师。 一句话，不烧钱。在组织没钱的时候，首要的目标是“活下去”。 ② 覆盖广 保证更多的人员得到培训。在组织内部，员工都需要得到培训。特别是高管、中层管理，不论采用线上还是线下都得要进行。 ③ 效果好 不管用什么手段，都需要达到较好的效果。但是，线上学习的重点在于传递知识与经验，而线下强大的互动交互性、研讨性，线上是取代不了的。 但问题是，如何达到“投入少、覆盖广、效果好”？ 从投入少、覆盖广、效果好这三方面给出9条具体建议： ▪ 投入少——节约资金的三个方向 其一，硬件投入少。企业大学的硬件，比如绿植、员工宿舍、教学楼等，这些硬件的维护成本也很高。在当下，强烈建议企业大学减少硬件投入，能省就省。 其二，外部采购少。内部能够独立完成的就先内部做，如内部打造讲师、内部开发课程等。外部老师的课程往往是管理课程，因为对组织和专业，还是公司内部人员比较熟悉，大量的专业培训与员工培训和绩效短板的培训，都可以调用组织内部优秀的老同志、老师傅来做，从内部挖掘组织潜能在当下是相当重要的。 其三，人均费用少。线上培训会极大的节省费用，因为在线的人均费用少，线下培训需要支出差旅费、讲师费用、酒店场地费用等。 ▪ 效果好——解决痛点 其一，完善人才供应链。 疫情之下，组织没有办法快速发展。一旦疫情解禁，企业内会出现一波离职跳槽的高潮，因为很多企业不稳定，猎头正好借此机会去挖人才。因此，要蓄能式地培养人才，在当下，储备能力很重要。 其二，补齐绩效短板。 补齐绩效短板，提升专业技能。 其三，强化文化培训。 为了开源节流，有的企业让员工降薪50%，这样做也可以，但需要注意两点：
▪ 覆盖广——全员学习
人力资源一定要基于现实，思考当下可以做什么，不能纸上谈兵，一定找到具体工作去做。最终要将学到的方法思路，结合本公司实际，思考如何操作，毕竟专业不等于合适，仍要多基于实际去思考。 二、运营策略：双线并行、线上领先 当下应该实行的运营策略：双线并行，线上领先。首要是速度领先，越快越好；其次是在线优先。 1.线下：人才培训的三段式 把线下的人才培养速度加快，培养有三个阶段：常态化培养，加速化培养，极端加速法。 ① 常态化培养 很多公司培养人才的速度比较慢，因为用的是课堂式培训，常规培训。遇到危机时，由于没有充足时间培养人才，所以显得更慢。 常规培训最大特点：学习、实践、转化、提升。 ② 加速化培养 曾有人问某著名院校的校长：“XX大学为什么不招一些底层人员，把底层人员培养成人才显得更有说服力，优秀学生应该到普通学校，实现社会资源的公平化。” 校长回答：“XX大学和所有的院校一样，都是四年制，但是把底层人才培养为普通人才，要花两年甚至两年以上的时间，剩下一年多的时间才能做加速培养，即便如此培养出来的也只能是普通人才。 而一般的学校由于环境不好，会影响优秀学生的成长，优秀的学生培养出来也是一般人才。如果著名大学培养出来的都是普通人才，那么中国就不会有希望。” 所以，如果要面向未来培养人才，就必须打造人才精英，打造人才的精英群体，做精英式的人才培养。 同理，按照“让部分的人先富起来，然后先富带动后富”的观点来看，组织内部人才培养，如果要加速的话，也必须要让一部分人先强大起来。 做加速化人才培养要具备4个要素：选最优秀的人，用最优秀的师傅，通过耳濡目染的方法，培养目标岗位。 这个策略中，调动的主要是企业内部的导师，因为师带徒比传统的课堂培养要快。 ③ 极端加速法 公司业务在高速发展过程中，人才的发展速度是跟不上业务发展速度的，这时就要用到极端加速法。 当一个人的忠诚度、潜力足够，立刻扶上马，送一程。先把他扶上去，然后通过组织能力搭配的方法，把这个人组织能力补起来。 木桶的短板理论限制了很多人，所以很多人拼命补自己短板。而组织要靠组织能力去管，当个人到组织里面之后，弱的板块一定要配强人来支撑。 在央企和国企打造人才的方法特别简单，经常把一些潜力高、忠诚度高的干部调到不相关的专业上去，用组织能力搭配的方法去培养这些高潜的人才，弱的地方配一个长板。 个人应该优先发挥长板，而组织不能有短板。 如果组织要求你现在当一个部门负责人，或者当一个板块负责人，明天就管部门的分公司，你敢不敢去？如果问我，我会选择去了再说，去了之后通过组织能力搭配的方法也可以边学边补的，但机会错过了就没有了。 极端加速方法总结起来就是：学中干，干中学，扶上马，送一程。 2.线上、线下双线并行的学习方式 我对组织内学习方式的界定是维稳线下，做强线上。现在有很多培训的手段，总结起来就是“海陆空”：
这是目前组织人才培养手段中主流的三种方式。 3.未来方向：O2O式运作培训项目 O2O式的运营培训项目中，学员的报名、生成学习路径图、给学员推送知识点、让学员提前学习理论性的知识等在线上就可以完成。 从企业大学运营角度，这种方式叫翻转课堂。把理论性的常识放在课前学习，把互动性、研讨性的内容搬到线下去，实现线上、线下的无缝连接。 线上侧重于理论和方法，线下侧重于探讨和解决工具，然后线上还可以有一些案例和大家的一些点评，线下可以做互动式的研讨、协助学习等等，然后紧接着线上体验交流，生成学习记录。 未来公司里面建立战略系统之后，可以尝试O2O的运营培训项目，从而达到两条腿走路的目的。 这是一个企业运营管理人员的培训项目的混合式学习案例：on line 就是在线的一个学习模式；off line 就是线下学习。 线上学习重点在于知识经验的传递，线下重点在于研讨和技巧的掌握，所以未来两者肯定是需要相结合的。 三、掌上大学：在线赋能，面向未来 掌上大学是未来企业大学的重要组成部分，未来线上培训可能要占到50%甚至60~70%的部分，讨论、互动性的这一部分才会放到线下。 1.以终为始：在线赋能效果画像 首先，把掌上大学的效果，也就是掌上大学的考核指标，先列出来。 ① 全员覆盖 既然叫掌上大学，就必须要提高覆盖率，叫做全员覆盖，可以参考80%以上员工的覆盖标准。 其一，可以办空中班级，将理论学习，知识化学习，企业文化学习放在线上，领导讲话也可以在线，只留少部分的互动性学习在线下，既便于大家研讨，也节约时间。 其二，在组织内部可以考虑建直播性的学习平台。直播是未来很重要的一个学习模式，未来组织内部培养内部讲师的时候，还要注意培养直播型的讲师。 ② 有效激活 要让全员加入移动端的学习社群，比如财务人员、人力资源等都需要有各自专业的职能微信群。 ③ 人人有学 人人都有学，意味要考虑给员工设计在线学习地图，让员工有专门的在线学习账户，设置积分让员工有学习的动力。 互联网产品最重要的一点是抓住客户的痛点，打造引爆点，创造客户的尖叫点。从这一点讲，就能创造很生动的学习模式，比如员工积分、在线游戏、在线pk等方式。 ④ 场景创新 多元化的学习场景，如在线进行案例研讨、战略研讨等。这些手段都是未来的重要方式。 2.功能角度：聚焦五大方向，简单易行 线上学院的功能，要在5个角度进行聚焦：在线办班，打造微课，在线问答，学习社群,还有在线的案例库。 3.活起来 做掌上大学，还要让大家活跃起来，方法很多，比如可以空中办班、可以做社群学习、做多样化的运营，可以基于直播做空中办学、空中研讨、基于运营做OA系统邮件推送、基于社区组建不同的学习群等。
4.火起来 掌上大学要打造入口。微信的企业号也要留好掌上大学的插件，把学习路径、员工的在线学习地图放到线上，最后建立学习账户和学习积分。
活起来，把成员激活起来；火起来，成员爱上在线学习。 5.企业实践：O2O讲师体系建设
企业大学要聚焦不同人群，围绕线上、线下两大平台，塑造崭新的师资队伍。 线下，针对关键人群的中、高级培训，推动关键业务的专业业务讲师；线上打造网红主播。 直播讲究工具和方法，因此，线下的培训方法不能盲目搬到线上。要培养直播讲师，你就得培养组织内部的网红，你要借鉴培养网红的方法，培养组织内部企业大学直播讲师队伍，打造网红，打造讲师的爆品。 像李佳琦这样直播带货的网红，从本质讲，李佳琦实际做的是专业产品的介绍，也相当于是培训。直播有一定的工具和方法，线上的直播要吸引人，第一，得有干货；第二，演讲方式要灵活；第三，节奏需跟线下有差异。 未来培养在线讲师的时候，要找到自己的路，学习其他人的方法，不管是学习直播带货还是娱乐产业的培养方式，能解决问题的方法就是最好的方法。总之，企业大学在这方面，一定要拓宽思维。 6.进阶：创新学习资源建设 如果精力允许，也可以尝试更多的模式：看中学、玩中学和听中学。
① 看中学 可以把一些案例拍成视频，边看视频边提问边探讨。课件不光是PPT，也可以是视频。 ② 玩中学 IBM、华为等很多公司在新员工入职的时候都有许多企业文化的游戏，企业产品的游戏等。 ③ 听中学 罗振宇以前做过“60秒”语音等，内容也比较丰富，关注人群也比较多。 总之，越是危机的时候，企业越要积蓄力量。这时，也是企业大学完善自身培训体系，储备复苏后能量的时期。然而，企业大学自身也面对着外部的很多不确定性因素，打铁还需自身硬。 因此，要想为企业提供更好的服务，必须以更灵活的培训方针应对外部的不确定性，通过线上、线下培训结合的方式，达到以最小支出获得最大收益的最佳效果。 【整理摘编：时英平】 |
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