价值主张画布

又一民 2020-03-22

展开全文

首先，什么是价值主张？

价值主张是整个商业模式的核心，它描述了产品提供的价值和顾客需求之间如何建立联系以及为什么顾客要去买你的产品。

而价值主张画布是在《价值主张设计》一书中，由作者 Alex Osterwalder 提出的一款工具，是用于了解客户的真正需求的工具，同时为之设计相对应的真正解决方案。它的终极目标是让创业者或企业提供的产品与市场相匹配，吻合市场需求。

价值主张画布的设计也是用于创新和改进价值主张，管理和更新价值主张研究所需要的工具。将价值主张和商业模式用于在组织内创建一种创造价值的共同语言。好的价值主张设计，强调用户最重要的工作、痛点、收益，但不需要解决用户所有的痛点和收益。

价值主张画布由两部分组成：

一部分是客户概况图，用来阐明你对客户的理解。另一面为价值图，用来描述你打算如何为客户创造价值。当客户概况图和价值图吻合时，你能在两者之间实现契合。

二、客户概况图

让我们详细的了解下价值主张画布的第一部分：客户概况图。

客户概况图以更加结构化和细致化的方式描述了你的商业模式中特定的客户群。它由客户工作、痛点与收益三部分构成，具体如下：

第一部分，客户工作。

客户工作可能是客户正在进行或尽力完成的工作、正尽力解决的问题或他们正尽力要去满足的需求。在进行此项调查时，请务必从客户的角度进行分析。从你的视角去分析你所认为重要的很可能未必是客户实际正尽力完成的工作。当分析客户工作时，建议识别以下客户要完成的主要工作和辅助工作：

1.功能性工作

你的客户试图执行、完成特定的任务或解决特定的问题，比如修草坪、健康饮食、写报告或专业地帮助客户。

2.社会工作

你的客户想看起来气色好或有威望、有地位，这些工作描述了客户想呈现给他人的气质。比如作为消费者看起来很时尚，或者让人感觉非常专业、干练。

3.个人/情感工作

当你的客户寻求特定的，诸如感觉好、感觉安全的感情依托，比如作为投资的消费者寻求内心的平静，或在工作场所获得职业安全感。

4.支持性工作

客户也会从消费者及专业人员方面做一些采购和消费价值领域方面的支持性工作，这些工作来自以下三方：

·价值购买方：与购买价值相关的工作，如报价对比、决定买哪类产品、准备结算、完成购买或接收所购买的产品或服务。

·价值共同创造者：与你的组织共同创造价值的工作，比如发布产品评论及反馈或参与产品及服务的设计。

·价值转移者：价值主张产品周期末端的相关工作，比如取消订购、报废产品、将产品转移或转卖。

第二部分，痛点。

痛点是指妨碍客户完成工作或客户在完成工作过程中所产生的。痛点也是风险，换言之是潜在的不良结果与工作不能很好地完成有关。一般可将客户痛点划分为三类，并且确认其严重度：

第一类，不想要的结果、问题及特性

痛点有功能层面的（例如，一个方案不能起作用、运行不好或有其他负面影响）、社会层面的（做这事看起来不好）、感情层面的（每次我做这事时都感觉很差）。这可能会牵涉客户不喜欢的、不想要的特性。

第二类，障碍

妨碍客户开始工作或使工作放缓的因素（例如，我没有时间精确地来完成此项工作，或我无力承受现在的任何一种方案）。

第三类，风险（不想要的潜在结果）

可能导致错误及有重大负面后果的事（例如，当使用此类方案时，我可能会失去信誉，或安全漏洞对我们来说是灾难性的。）

需要注意的是，在分析客户痛点时，尽量将痛点具体化。例如当客户说在线等待是浪费时间，需要了解具体到多少分钟等待时间后，客户感觉是在浪费时间。

第三部分，收益。

收益描述客户想要的结果或效益。有些收益是客户所需要、期望或渴望的，有些是令他们惊讶的。收益包括功能效用、社会收益、积极情绪及费用节省。在成果及效益方面识别四种类型的客户收益：

第一类，必需的收益

在解决方案中，如果没有此项收益，整个方案都不能运行。例如，我们对智能手机最基本的期望是我们能用其通话。

第二类，期望的收益

在解决方案中相对来说是基本的收益，无此项收益也会影响整个方案的运行。例如，自从苹果公司推出iPhone后，我们希望手机能设计得更加美观。

第三类，渴望的收益

远远超出我们期望，但人们非常喜欢的一些收益。就是当你在向客户了解有关情况时，他们通常会提出的一些想法，比如我们希望智能手机能与我们的其他电子消费无缝衔接等。

第四类，意外的收益

远远超出客户预期及渴望的一些收益。就是即使你在向客户了解有关情况时，他们也不会提出的一些想法。比如在苹果公司推出触摸屏使其成为苹果专卖店主流产品之前，没人想到触摸屏能成为手机的一个组成部分。

三、价值图

价值图基于客户概况，描述打算提供何种产品或服务来通过缓解客户痛点或满足其期望的方式为客户创造价值。也由三部分组成，分别是：产品和服务、痛点缓释方案以及收益创造方案。接下来，我们分别了解下这三部分：

第一部分，产品和服务

这仅是一份你所提供的服务或产品清单。这就像是客户在橱窗中所能看到的所有商品。这是罗列你的价值主张所基于的所有产品和服务项目。这些产品和服务能够帮助客户完成功能性、社会性或情感性工作，或能够帮助他们满足基本需求。

产品和服务不能单独创造价值，仅当其与特定客户群及客户的工作、痛点和收益相关联时才能创造价值，了解这点至关重要。

这份清单也可能包含与支持性相关的、帮助客户完成购买角色（比如帮助客户比较价格、做决定和进行购买）的产品和服务，合伙创始人（指帮助客户共同创造价值主张的人）和转换者（帮助客户处置产品）。

价值主张很有可能由各种不同的产品和服务构成：

有形的：商品，如生产的产品。

无形的：如版权或售后服务。

数字的：音乐下载或在线推荐服务等产品。

财务的：如投资基金、保险或商业融资服务。

很有必要知道不是所有的产品和服务对你的客户而言都有相同的相关性。有些产品和服务对价值主张来说是必须的，而有些则仅仅是最好能有。

价值图的第二部分，痛点缓释方案

痛点缓释方案描述你的产品和服务如何减轻特定客户的痛点，明确描述你如何避免或减少客户在完成一项工作时的烦心事。

对于你在客户概况中识别出的每一种痛点，你未必都有必要做出相应的缓释方案。这是任何一个价值主张都不能办到的。好的价值主张总是关注能减少最极端的、有限的那几种痛点。

价值图的最后一部分，收益创造方案

用来描述你的产品及服务如何创造客户收益。它明确描述了你打算提供给你客户的期望或使客户感到惊讶的结果及效益。它包括功能效用、成本节约、积极情感。由于有痛点缓释方案的存在，收益创造方案无须提及在客户概况中识别出的每一种收益。关注与客户相关的，并使你的产品及服务有所不同的方面。

四、检验契合

当我们完成了客户概况图与价值图这两部分的分析，接下来我们需要寻找它们之间的契合。

寻找契合是围绕解决客户真正关心的工作、痛点和收益的产品和服务来进行产品价值主张设计的一个过程。公司提供什么和客户想要什么之间的契合度是成功价值主张的最关键因素。

具体检验步骤如下：

1. 结合之前的价值主张图及客户群概况，把痛点缓释方案及收益创造方案逐条通读，看这些是否能与客户工作、痛点及收益相契合。对每一条以检查的项目做好标识。

2. 如果痛点缓释方案和收益创造方案未能与任何一项客户工作、痛点、收益相契合，这表明它将不能为客户创造价值。如果你未能检查完所有痛点和收益，别担心，因为你不可能满足所有要求。

契合发生在三个阶段：

第一阶段：书面上（问题-方案契合）

在此阶段，有依据表明客户所关注的那些具体工作、痛点及收益。同时，设计了一个能解决工作、痛点及收益的价值主张。

但你尚未有依据表明客户针对你的价值主张感兴趣。

第二阶段：市场上（产品-市场契合）

此阶段，你有证据表明你的产品、服务、痛点缓释方案及收益创建方案能为客户创造价值，受市场欢迎。

你努力验证或否定价值主张潜在的假设。你将不可避免地了解到你早期的许多想法无法创造客户价值，需要重新设计新的价值主张。找到第二个阶段的契合是一个相当长的反复的过程。一夜之间完成不可能实现。

第三阶段：银行里（商业模式契合）

此阶段，有证据表明你的价值一定能植入可盈利及可实现的商业模式中。

此阶段，要为你的价值主张找到一个好的商业模式，如果没有，则意味着不理想的财务收益，甚至导致失败。没有一个健康的商业模式，任何的好的价值主张都不能最终获得成功。寻找商业模式契合是一个漫长的过程，需要在为客户创造价值的价值主张与为组织创造价值的商业模式来回探寻。一旦实现契合，则你可以找到表明你的价值一定能植入可盈利及可实现的商业模式中。