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文/石泽杰 商业模式创新专家 华智晟远（北京）管理咨询有限公司 一、什么是小组制？传统的服装公司的组织架构大致会分四个大的模块：产品研发、销售、采购、服务部门。各个部门互相配合，这也是传统的管理结构，我们通常把它定义为主动控制型管理结构，在我们传统的管理学上有句话：“老板要做正确的事，员工要把事情做正确。” 但在这种传统管理结构下往往存在两个问题，一方面，战略决策与基层执行存在差异，对市场不够敏锐，执行力度不强，部门与部门之间的协作存在摩擦，随着企业越做越大，工作也越来越低；另一方面，基层员工工作动力不足，被动执行领导布置的任务，达不到预期的效果。 韩都衣舍创造性的运用了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，即所谓的“小组制”。 韩都衣舍成立于2008年，起家时仅是一家淘宝网货品牌，经过十几年的发展，从当初的年销售额20万到如今的年销售额15亿，已经由一个几人组成创业团队发展成近三千人的超级团队，通过内部孵化、合资合作及代运营等方式，韩都衣舍旗下品牌集群已有70多个。这样高速发展的成功秘诀正是源于韩都衣舍独创的“小组制”。 将传统管理模式倒过来形成“倒三角”型的管理模式，将前端小组下沉，赋予他们更多权力与职责，小组可以直接做决策，而公司的高层负责资源整合和服务支持，以辅助小组为主。以各个小组核心，自行制定计划，持续自主生长，做到全员参与经营，打造一支激情奋斗的一线团队。同时，在这样的结构下，小组是可以简单分裂复制的，不会随着企业的发展而失去活力，只会使得产品更加多元化。 二、如何实现“小组制”以淘宝网店为基础，把原来的三个部门打散，重新组合，变成一个产品小组，使每一个产品小组有相对完整的执行功能，产品小组是核心。 基于产品小组，将公司的部分“权责利”下放给产品小组。首先，产品小组需承担一定的责任，小组需要根据去年自己小组的销售情况制定下一年销售任务，同时时刻保证自己的销售完成情况。其次，产品小组有一定的权利，这些权利包括：自主确定款式、自主确定尺码及库存深度、确定基准销售价格、拟定活动计划、制定打折活动及打折力度。通过这些权利，基本决策就在产品小组自己手里了。最后，产品小组获得的利益=（销售额-成本）*毛利润*提成系数*销售完成率，每天各小组之间都会进行排名，会让这些年轻的员工充满斗志，整个公司销售氛围一直处于激活状态。每一个小单元天天在比赛，所以大家会处于一种亢奋的状态下。 小组的奖金不是由公司来决定的，是自己干出来，各小组会计算收益情况，根据自身收益情况更加有动力去做好营销工作。公司对小组进行考核，根据考核情况分配资金，组长和根据表现情况给组员分配资金。有能力的组长会聚集有能力的组员，运营不善的小组会被自然而然的淘汰，在韩都衣舍，分裂和组合是一种常态。组长不仅需要合理的分配组员间的利益，同时需要去全局把握产品小组的未来成长方向，关注产品小组成员的个人能力成长，这种机制下，组长以老板的思维方式去运营产品小组。韩都说，如果说授权是事业合伙制的核心，考核就是事业合伙制的关键。 产品小组制有效地提高运营效率和降低库存的风险。提高运营效率是在公司充分给权利，让小组自己去权衡销售量和新品上架等环节给予很高的自由度。降低库存风险在于，产品小组对市场更为敏锐，能根据市场变化迅速调整库存，达成动态平衡。每个小组都有考核标准是销售额，库存量和买利率，所以小组内的每个人都会让利润最大化。下单的时候会有“少量多次“从而降低库存的风险。 四、去中心化的自主经营体韩都衣舍先有小组，然后根据企业发展和小组需求设立公共部门。以小组为中心，公共部门围绕小组为他们服务，但又没有绝对的中心，因为每个小组都自成一个中心。这就在最小的业务单元上实现“责权利”的统一，打造出多个公共服务平台上的自主经营体，也以这样的方式培养了大批具有产品思维的团队运营者。 韩都衣舍将所有标准化的环节都放进了公共平台，而产品小组只负责非标准化环节，而这非标准化环节小组拥有极大的权利，大大降低了创业的门槛，不再需要考虑创业阶段的诸多服务支持工作。韩都衣舍的使命在于“成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台”。韩都衣舍通过产品小组的模式，将公司打造成一个内部创业平台。员工以小组为单位，利用资金和资源，裂变出300多个创业型组织，韩都衣舍实际上扮演了一个孵化器和投资人的角色。 随着产品小组的增多，韩都衣舍开始对每个小组进行细分定位，每3-5个产品小组构成一个大组，每3-5个大组构成一个产品部门，覆盖全品类。通过同大组主管和部门经理实行绩效考核，来全局把控前端的营销状态。有了产品部门有了大组，每个小组就能在更加专业化的领域经营，同时经营范围加以区隔，避免了绝大部分的内部竞争，使得优秀小组愿意分享自己的成功经验，帮扶新人产品小组。通过内部孵化而来的服装品牌已超过30家。 多元化的产品结构使得韩都衣舍单品的数量不会太高，不像大型服装企业动辄几万单，韩都衣舍每件单品数量最多几千件，也因为这个优势使得韩都衣舍的供货调整更为迅速。韩都衣舍的每年销售率能超过90%，这在服装行业是很难做到的，韩都衣舍将产品分为“爆旺平滞”四种类型，爆款和旺款可以返单，平款和滞款必须立即打折促销，减少季末的恶性库存情况，整个供应链反应迅速。 五、新型管理运营模式“我不懂时尚，女装、男装我根本不了解。”韩都衣舍创始人赵迎光面对新闻媒体表示道。然而，正是这个不懂“时尚”的人，却以20万元起家，带领韩都衣舍成长为一个知名品牌，探究韩都衣舍的成功，最让人津津乐道的就是“产品小组制”，很多都认为“产品小组制”现代管理模式创新的经典案例。 实际上，现代商业中还有很多创新的管理模式，其中最为出名的就是“阿米巴模式”。“阿米巴模式”就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的中高层，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。当企业规模变大，经营者往往疲于奔命，企业效率就会逐渐变低。面对资源的浪费，员工麻木不仁，面对过高成本，管理层视而不见，为了解决这个问题而诞生的“阿米巴制度”，将每个环节经营权下放给阿米巴领导，让每个阿米巴组织共同经营，降低企业运作成本、提高员工主动工作意识、培养具备经营理念的中高层管理者。 海尔集团推出的“人单合一模式”也极大程度的挖掘员工潜力。在海尔集团的实践探索中，“人”的含义有了更深入的诠释，首先，“人”不再局限于企业内部，，而是“开放的”，任何人都可以凭借自己的能力竞争上岗；其次，将员工由被动转化为主动，不再是被动的营销人员，而是拥有“三权”（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。 “单”的含义也有了新的定义，不再仅仅是普通的订单，“单”是抢来的，而不是简单依靠上级分配。因此，人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”；“高单聚高人、高人树高单”。“人单合一”的模式颠覆了企业、员工和用户三者之间的关系。传统模式下，员工只会被动营销，人单合一模式下，员工听用户的，企业听员工，打造出了直面市场的自组织，员工通过主动为用户创造价值来实现自我价值。战略转型、组织重构和关系转变带来的是整个管理模式的重建。 |
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