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演讲者|赵迎光（韩都衣舍创始人兼CEO） 过去，大部分企业是金字塔型的控制型管理，就是从上到下，员工主要是执行，而且执行力都很强。 但是如果要创新，就要倒过来成为服务性管理，把这个管理层放到下面，让前端业务部门跟市场接触。 这两者的本质区别是什么？控制型管理里，企业老板最值钱，因为老板通过很多失误经验累积出了决策力，而基层员工就是执行决策。 有没有一种模式把决策力从一个老板身上，分散到尽可能多的小组织上？ 这个就牵扯到阿米巴模式：将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。 这种模式成功的关键在于明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。阿米巴可以做到员工激情四射，你有激情就会射出去，就会射中别人。 阿米巴经营有五大目的： 实现全员参与的经营； 以核算作为衡量员工贡献的重要指标； 高度透明的经营； 自上而下和自下而上的整合（在很多企业，自下而上很难实现，因为底下不懂）； 培养领导人（你有培养领导人的机制，公司才有核心的竞争力）； 280个小组织同时作战 产品研发、采购、销售三位一体 所有公共平台围绕小组服务 而韩都衣舍模式呢？我们做了以产品小组为核心的模式，真正做到了去中心化。每个部门都是围绕产品小组服务，现在韩都衣舍有280个小组，然后围绕他们去服务。我们现在这个模式就是放大到500个、1000个小组都没有问题。 这是小组的构成及运行规则。我们这个小组就三个人：设计师（负责款式）、产品页面制作专员（导购、销售员）、货品管理专员（负责和工厂联络，即采购）。 而传统企业，这三人的角色分别在研发中心、销售中心、运营中心，他们分属三个不同的部门，但是在韩都衣舍，他们形成了一个小组。 三个人是怎么玩的？如果我的目标是卖十个亿，那我一个小组就是做200万，然后我们就开始和他们聊。如果他们去年一组卖100万，按照50％的增长。 那你能不能做到150万，或者咬牙做到200万呢？根据你的销量目标，财务就可以拨款给你玩，钱你可以随便花了。 你的权利是什么？ 第一是款式。 第二是颜色和尺码的问题，还有库存的深度。 第三是卖多少钱自己定，不过公司有一个最低的价格，不能太便宜。 第四是参加什么活动自己定。比如说双十一，你们小组哪些款式参加活动。 第五是打折节奏和深度自己定，你爱打多少折就打我们折，你天天打都可以，但是太过分也不行。 所以你会看到，优衣库打折是有规律的，我们是没有规律的。小组基本上是自由自在了，款式，价格，数量，打折，促销全部是三个人商量就定了，权利非常大。 前段时间，有一个投资人到我们公司，转了一下说，你这个企业不错，员工没有人正眼瞧你一眼。 我说，我们员工的工资不是我发的，因为销售是这么简单，都是死数，销售额和提成比例都是他们算的，每个人干自己的事情就可以了。 有排名但没有末尾淘汰 允许一人小组的存在 最差的组长负责培训新兵 很多人会问，这么多的小组有没有淘汰机制？我们从来没用过淘汰，为什么？我们加了一个动作，就是允许一人小组的存在。 我们规定小组奖金由组长来分，比如做得最好的小组拿了1万块的奖金，组长怎么分？组长留5千，其他人分2千5。 问题是这个组长两年之后怎么办？我老拿2500也不爽，我能当组长吗？慢慢这些人就会分裂出去，自己成立了小组。 做得差的小组，可能奖金只有2000块。这个时候，组长会怎么想？组长会说“我不要了，你们一人一千，因为我对不起你们两个人。” 但是问题又出来了，拿1000块的组员怎么想：别的组拿2500，跟着你这个笨蛋才拿1千，我不跟你干了，出去自己干。 最优秀一个分裂成两个，差的小组也分裂出来了两个，因为一个人也可以成立小组。中间层就很稳定，因为分裂还有一定的风险，两头分裂就是自由组合。 有人问：差的小组组长，被抛弃后，是不是就被淘汰了？不会。因为我们有新进的员工，带新人是极其累的工作。比较差的组长的主要工作就是带新人，虽然奖金只有2000，我自己留1000，而且基本工资也会涨。 所以在整个产品研发系统里面，产品系统研发，销售，采购是三位一体。我有10个小组和一千个小组有什么区别？对每个小组来讲，你有一千个小组影响也不大，我把自己的小组做好就可以了。 |
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