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韩都最出名的应该是小组制，它就像发动机一样，推动着韩都衣舍这个巨轮前进。因为很多人对韩都的小组制感兴趣，也有很多朋友问我。所以就找了下以前的资料，深扒下韩都的阿米巴式的产品小组制。 有时间的朋友可以看下关于韩都的宣传片： 截至2016年7月，公司有58个业务部门，员工逾2600人。 通过内部孵化、合资合作及代运营等 ，韩都衣舍品牌集群达37个 ，包含女装品牌HSTYLE、男装品牌AMH、童装品牌米妮·哈鲁、妈妈装迪葵纳、文艺女装品牌素缕、美国户外品牌Discovery 等知名互联网品牌，包括韩风系、欧美系、东方系等主流风格，覆盖女装、男装、童装、户外等全品类。 韩都衣舍独创的“以产品小组为核心的单品全程运营体系（IOSSP）”是企业利用互联网提升运营效率的一个成功案例，入选清华大学MBA、长江商学院、中欧商学院以及哈佛商学院EMBA教学案例库。 下面，重点给大家介绍一下产品小组制，先上图。 【小组制到底是什么鬼？】 简单说说韩都小组制的进化史： 1、小组制1.0：从买手到买手小组 2007年之前，彼时的中国网络市场上，有成千上万的韩风女装在销售，要么是代购，要么是抄款，每个店铺也就几十款，大家做的都一般。 2007年中旬，赵迎光接触到韩国最大的快时尚公司，一般的公司是给生产商三四款衣服，每款都生产上万件，而这家公司是直接给生产商700款衣服，具体生产哪些款式，由生产商决定。虽然款式多，但是单款订单量却少，少则数百件，多则上千件，卖得好再返单。 赵迎光立刻尝试这种多款少量的模式。从韩国三千个服装品牌中挑选出一千个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有300款新品。 在培养了买手一年之后，赵迎光决定从“代购商品”转为“代购款式”，“买手小组”雏形咋现。他们像从前一样选出款式，进行样衣采购，然后打样，选料，在国内找工厂量产。 后来，赵迎光开始实行买手小组竞争。但是，问题又出现了：库存谁来背？传统的企业是选款师与店长分开的，但网络上，他们是可以合二为一的，所以赵迎光决定库存深度由设计师（选款师）来决定。 2009年4月，经过一年的买手培养，赵迎光抱着试试看的心理，给了买手2万元，让她自己决定生产件数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成，几个月后，这种分成制度的优势开始显现了，买手积极性上来了，他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能通过找代工厂生产，从而降低成本，把控质量。 后来，他把设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门打散，每个部门抽出一个人，三个人成立一个小组，总共十个小组。就这样小组制模式成形了，这一阶段的最主要的目的是为了款数上量，减少选款风险，提高积极性。韩都也通过多款，带来了更多流量。 2、小组制2.0：内部资源市场化，大家都是二老板 2011年的时候，韩都有70个小组，小组一多，原来可以认为调配的资源，没法调了，比如公司内部的推广资源如何调配？店铺的首页，放那个小组的产品？ 赵迎光索性给每个小组更高自治权，款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，因此毛利和库存是每个小组都最关注的两个指标。在韩都衣舍的淘宝店里，很少有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况作出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。 对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制，成立六个月以上的小组，可以竞拍位置；成立六个月以内的，首页拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。 当然在最重要的财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖的越多，额度越大。在韩都衣舍，本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月有个小组卖了500万，500万的70%是350万，那么这个月该小组可以用350万再去下新的订单。 同时，该模式下，每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。因为如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会死掉。 死掉怎么办？死掉就“破产”“重组”呗。他们会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。 这样，每个小组都是一个竞争因子，也几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而韩都依托互联网的基因轻装上阵，走的更远。 这一阶段的使命是解决内部资源分配问题，也是韩都整个公司架构全面小组化的阶段。产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好，那就换一个；若是觉得生产部**小组协调得力，就会分配更多任务，生产部就会有更多收入，也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样，可以自由对接，也确保大多数人员的收入能够跟市场挂钩。 3、小组制3.0：为了变态的售罄率 2012到2013年，韩都有两百多个小组，七个品牌，每年将近两万款，这个阶段最头疼的是什么？ 供应链！产品质量参差不齐，库存把控不够准确。几万款产品，跟生产环节对接的工作量太大了。已经不是凭借小组就可以跟几十家工厂很好对接的了。就需要全局规划和单品精确管理。所以，小组制又进化了，他们创建了单品全流程运营体系，并成立企划中心，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理。 所谓单品运营，就是以单款来考虑的，这一款衣服从设计到销售，全部有数据把控。单款产品的运营模式，把每款产品赋予生命周期，都有专人精心维护，平均下来，每个月每个小组管理七八款衣服，每款给什么位置，做什么搭配，冲击爆款能到什么程度？库存水平到什么状态需要打折，长期练下来，自然得心应手。 企划中心则根据历史数据，在年初的时候，再参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组，每个小组，在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。企划部相当于韩都的发改委和数据中心，并且协调各小组之间的竞争。 企划中心的节奏控制对于韩都的供应链至关重要，能够让生产部及其工厂提前预测下一步的就进度，方便备料，数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。 现在韩都的售罄率能够做到95%，这在服装行业是很变态的，尤其是能够每年两万款的情况下，而据韩都分销部负责人刘景岗透露，完成这个指标压力不大。 韩都为了做到这一点，将产品分为：爆旺平滞，爆款和旺款可以返单，平款和滞款必须立即打折促销，而且要在旺销时间，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存就很少。这样一来，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。当然这个过程是一点点摸索和改进的，没有历史数据的积累，也做不到预测。 总结说来，小组制可以做到大的共性与小的个性结合，把所有非标准化的环节全部由小组来做，产品的选款、页面制作、打折促销都是非标准化的环节，标准化的环节指客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，通称叫公务部门。再加上人资部门，财务部门，行政部门等，就完成了韩都的组织架构的三级管理。 这就是整个韩都小组制的进化史，每一步都是面临着一个核心问题，为了解决一个个问题，而一步步被逼出来，最终让整个公司组织完成了彻底的改造。 韩都产品小组的利益分配 权力非常大，那么这些人的利益怎么算呢？也特别简单，业绩提成＝销售额x毛利率x提成系数。 不过发展到现在，我们的业绩提升公式会复杂一点的，当时在做这个模式的时候，有一个问题：学服装设计的人，追求高大上，情商很高，比较感性，不太会算数，算数对他们太枯燥，你如何让学服装设计的人具备经营思维呢？所以之前我们的公式很简单。 随着企业的发展和系统的先进，后来就加了一些库存周转率等系数，但最后的逻辑道理还是原来的道理，只是让你要多关注物流费用等等。 韩都小组为什么要公布排名 大家看：责任、权力、利益都非常明白。那么，每个小组成绩如何，我们都会做排名。我们为什么会公布排名呢？排名的意义是什么？ 我问大家一个问题：大家为什么要打游戏？微信的第一款游戏是打飞机，其实是非常无聊的东西，但是打完之后就有排名，有人就没日没夜地打飞机，就是为了分数排名，好的排名就会兴奋。 所以，韩都衣舍的小组排名带来的正面作用是：第一名会看他和第二名差距有多远，他心里会想着怎么把第二拉得远远的，而第二名会想赶上第一名，超过第一名心里才会踏实。倒数第一名怎么想？至少能变成倒数第二也行，不然很没面子。 排名的工作是对人性是一种摧残，比如小学生的成绩排名，他们就会压力很大，他们是未成年人，是不能摧残的。但成年人心智健全，商场如战场，必须习惯于排名的环境，所以排名效果确实非常好。 小组的发展与裂变 于是，做得好的组员，就分出去了。做得最差的小组只有2000元，组长会怎么办呢？组长说我不要了，其它两人一人一千，因为和其它小组组员的收入对比，组长不好意思再拿钱。问题出来了，拿一千块的组员怎么想？他就想出去了，然后因为优秀的小组分出去了人，空出了位置，这样新的配对就成功了。这个时候，好的小组和不好的小组都分裂了。 所以，每个组长用老师来比喻的话，最高水平的叫大学老师，中间的是中学老师，笨的就是小学老师，新人就是小学生。这个实战的经验告诉我们：优秀的人跟着优秀的人走了。 小组模式的优化思路 我们一开始是先放，然后收！随着公司慢慢发展，每3－5个小组构成一个大组；每3－5个大组，构成一个产品部。 每个小组相对专业化，比如专门做牛仔、衬衫的小组就会开开慢慢专业化；也有小组夏天做牛仔裤，冬天可能去做披肩。这些专业化的小组就会形成大组。每一个单独的部门去覆盖全品类，这就是导致部门内部开始合作，而大组主管和部门经理的奖金从这里面来。 大组主管和部门经理是服务性管理，要放权，但如果经理说这几个小组的利益他不放心，他就要干涉，他就会说你这个衣服很烂，价格是不是定太高了，他就有干涉的欲望，就没有服务了，他这只无形的手“服务”就开始想控制。 于是，韩都衣舍设置了一个特别的组织：政委。 韩都衣舍没有企业文化，我们不搞价值观。他们就是担任每个部门的副手，他们直接和总经办直通。服务是有界限的，是你找我的时候，我出现，你不需要的时候，我就在旁边存在。而什么是控制呢？就是永远想知道你在干什么。我们的机制就是要保障每隔小组自由的权力。 如何保持小组的积极性？ 做企业的人知道，升职是有限的，职位没有那么多，加薪也是有限的。 其实每个员工在离职的时候，老板的心里都是流血的，很难受。 所以，为什么小组里面有三个人呢？因为组长他这样做事就不只是为了他自己，他下面有自己的兄弟姐妹，他们要过好的生活，他必须为他们负责，如果他不站出来好好为他们的话，他就不是一个好组长。 为什么英国议会里面，平常都是绅士淑女，但一到议会就会厮打？因为他们为是了自己的选民的利益，代表的是选民的利益，为了让选民支持自己，他必须要站出来。 以前，老板是员工的公敌，员工会在一起说老板的坏话，老板永远被骂，这个符合人性，但是这种结构之后，老板是为你服务的，你需要我，我就冲出来，你不需要我，我就安静站旁边。所以在这种情况下，员工的活力是来源于自己如何干得更好。 文章来源于大表哥的一次会议分享，最后放上老赵详细解读《韩都衣舍的产品小组制为何牛》 |
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