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在全面深化教育综合改革、推进教育治理体系和治理能力现代化的大背景下，学校如何从管理走向治理，不断提升治理效能？校长如何发力，有哪些抓手？ 北京市日坛中学实验学校 闵慧 从“管理”到“治理”，“管”与“治”一字之差，需要深刻把握其内涵。学校治理是一种多元参与的管理形态，强调多元参与、法治精神，以自治、共治求善治，其基本要素是民主决策、学会妥协、公开透明、解决问题、注重结果等。长期以来，我国教育发展中存在一些问题，如社会参与不够、学校办学自主权不够、学校治理结构不完善、治理能力不足等。加之现在不少学校是一校多址的办学现状，组织架构臃肿，管理不畅，治理体系不完善，组织能力不强，多次整合、人员流动带来的多元文化冲击等，从“管理”走向“治理”成为学校战略发展的现实需要。因此，我们要在推进国家治理体系和治理能力现代化的大前提下，从宏观上厘清教育治理中多元主体关系，强调多元主体参与；加大“放管服”改革力度，促进学校治理体系和治理能力建设，从而促进教育公平、公正、活力、有序，不断提升教育现代化水平。 在办学实践中，积极推进学校治理成为必然选择。校长要明确学校的角色和定位，理顺各种外部关系：明确学校的定位和需求，积极主动与上级沟通，争取学校发展的各种支持；结合学校打造项目式学习特色目标，搭建平台，与高校、智库加强联系，在教育研究、师资培训等方面整合资源；通过社区共建、家校共育等方式，建立良好社区、家校关系。针对办学中存在的问题，完善学校治理体系及治理能力提升的策略，实现“价值共享化、主体协同化、动能内生化及效能最优化”的目的。 调结构，理顺关系。以北京市日坛中学实验学校为例，学校原有3个校区，管理方式沿用过去的科层制，即每个校区一套班子，机构臃肿；工作界面不清晰，有互相推诿扯皮现象。因此需要调整结构、厘清关系，建构现代学校治理体系。学校将总务处和办公室从校区中独立出来，设置行政副校长，将这些服务保障类事务统一归口管理；成立学生活动中心，将学生活动、社团等事务统一管理；成立教师发展中心，将课程、教学改进、教师发展、课题研究等统一管理。学校建立各种专业小组，如采购小组、项目管理小组、谈判小组、宣传小组等，以专业化服务提升学校治理水平。校长除了负责安全工作之外，将绝大部分精力和注意力放在教育教学质量提升上来。 优流程，依法治校。学校将各个部门按照职能、目标、制度、流程、表格处理等方面建章立制，对原有的制度进行修改和完善。各部门根据工作实际和政策变化，建立和优化工作流程，如项目管理、专家劳务管理等。学校每个重大活动都建立领导小组、工作小组和监督小组，形成“决策、执行、监督”三分离，但又相互协作，提高学校治理的科学化水平。最终形成教育教学、行政管理和党建三大管理手册，形成“标准化、流程化和表格化”流程管理特色，简化沟通环节，提高工作效率。 强机制，多元参与。学校在决策中坚持“以迂为直、慢就是快”的理念，采取开放心态，吸引多元参与，引入专家、教师、行政人员、学生及家长等广泛参与。重大事项历经工作小组调研、领导小组决策、教代会审议等必要流程，避免出现错误决策而引起更大的问题和矛盾。学校建立内部督导机制，形成“全面、交叉和滚动”内审方式。全面是对学校所有校区、部门进行审核；交叉是组织异质跨部门内审小组，由教师、行政人员、专家、领导组成；滚动是不同部门的审查顺序。一线教师从过去被管理的角色转变成治理主体，去“看、听、审”学校的各种事务，大大提升主人翁的意识和责任感。内部督导机制也产生了“鲇鱼效应”，激发内部活力，形成了“凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有据可查和凡事有人监督”的治理机制。 塑文化，共治善治。学校以“求真、向善、至美、和谐”作为价值理念，在全校营造“爱与尊重”的良好氛围。在治理结构调整中，学校通过轮岗，实现学校发展目标与教师个人意愿和潜力的匹配度最大化；在机制建设上，营造公平公开公正的环境，制度易操作、易执行，并建立了及时有效的评价反馈机制（监督小组），尊重教师的差异和个性，关心教师的利益和需求，千方百计帮助教师提升专业素养，让他们感受到职业幸福。 贵州省贵阳市云岩区第一小学 曾郁 学校现代化治理体系的构建，必须回到对教育的本源追问，那就是学校的终极价值追求是什么，怎样才能实现？作为校长，我希望通过提升教育治理现代化水平，让每一个孩子的梦想都被照亮。 梳理学校文化体系是现代学校治理的引擎。基于过去，针对现实，瞄准未来，创建特色，通过梳理学校文化体系，学校确立了“从一到无穷大”的办学理念。在精神塑造方面，学校将“立德树人”目标转变成教师每天教书育人的行走和思维方式，为培养“有梦想，有恒心”的学生而努力。共事文化是“我们尊重每一个人”；做事风格是“我们做好每一件事”；工作状态是“我们走好每一步”；工作要求是“我们在乎每一个细节”；会议文化是“我们倾听每一种声音”；用人文化是“我们成就每一个人”；教研文化是“我们研究每一个问题”；教研风格是“我们一路切磋一路成长”。我们在乎“每个一”，我们做好“每个一”。这些不仅成为我们的入职誓言，也是我们的文化密码和行动纲领。在制度完善方面，学校依据《学校章程》成立了“校务理事会”，依规召开校务会、教代会，成立学校督导室，确保学校管理职责明确、规范有序、和谐高效。在教师发展方面，学校让每一个教师都出彩，打造共同攀登、彼此成就的团队。学校以“让恒心点亮梦想”的愿景文化感召教师，让师德文化激发教师内驱力，让教师争做“大写的人”，发挥自身最大的价值；每个教研组都有自己的小课题，在反思改进中，他们的研究水平也不断提升，育人更加专业；注重有经验的教师和名优教师的“青蓝”工程培养，让教师充满活力、快速成长。 构建学校课程体系是现代学校治理的硬核。主张“儿童立场”，持续追求学生的成长需要，学校课程聚焦“五育”并举，以“课程”形塑学校。结合学校的文化表达，建构“云梯”课程体系，通过基础型课程校本化实施、拓展型课程多元化开发、探究型课程自主化实践，努力实现“追梦有恒创造无涯”的课程理念，进行“5+1”课程群的构建（明理小使者、博学小院士、运动小健将、尚美小达人、生活小当家与一家一课程），立体、全方位地聚焦育人方向。在“儿童立场追逐梦想”的教育哲学思想下，通过促进师生共同成长的项目式、主题式、场景式等学习方式，充分激发学生学习的积极性和主动性，实现课程的统整与学生思维力的发展。比如，学校的“洵美二十四节气”项目课程群，通过习俗体验、诗词鉴赏、节气变化，让孩子们能建立自己的中国根基与大地根基；让孩子们在二十四节气的周而复始和生生不息中，看“明月松间照，清泉石上流”。 优化教师专业发展体系是现代学校治理的关键。在师资队伍优化上，学校运用点链面共进的方式，围绕打造“学科品牌教师群、年级骨干教师链、整体优化教师面”的目标，整体规划教师队伍建设，通过项目化研修，学校从“研究每一个问题”入手，锻造教研组长队伍和青年教师队伍，真正实现“一路研修一路成长”的愿景。以青蓝工程、学习社群名师工作室为主要形式打造成长共同体；通过团队整体研修，推进“学科管理骨干、学科研究骨干、骨干后备人选”的建设。注重经验教师和名优教师的传帮带作用，“结对共进”的青蓝文化产生牵引力，为教师成长做好注脚。 聚合学校综合治理体系是现代学校治理的保障。推进利益相关者共同治理，促进多元主体参与管理和监督，是学校内部治理体系改革的重要要求。在家校共育方面，我们成立家校联盟，特别是家长参与课程创编与实施，大大增加了家长的教育体验感与参与度。实现“一家一课程”，根据学生的年龄特点、家庭成员实际状况，在不同的家庭实施不同的课程内容，以期全面提升学生的心理素质，唤醒、开发学生各方面的潜能；帮助学生在生活中品尝解决困难的快乐，体验成功的乐趣；形成良好的生活习惯；着力关注学生学习愿望的形成，达成提高学习成绩、丰富生活经验的目的。在辐射社区教育方面，依托学校文化优势整合社区资源，构建以学校为核心的社区教育共同体，着力促进学校、家庭、社区“三位一体”的育人生态。在聚合教育资源方面，我们紧紧依托中国教育学会专家和中心校的资源优势，借来引擎力，步入快车道。 学校是教育治理体系与治理能力现代化的基本立足点，在加快体系建设和能力推进上，我们既要营造有利于助推教育改革与发展的外部治理环境，又要梳理重构适合学校自身特点的内部治理体系。 多元共建思路下的治理体系架构。学校对外要与政府、社会、家庭建立广泛联系，内部要充分考虑教师、学生、职工的利益，建立明晰的多元联动共治体系。山东滨州实验教育集团中的南校自建校伊始，尝试构建“支委领导下多元主体参与的校长负责制”治理机制，采取多元主体治理框架，由支委会组成学校发展方向掌控团队，由校长组建学校执行和运营管理团队，构建“委员会—中心—学院”的治理架构，内部夯实教代会的监督与反馈机制，外部依托发展委员会凝聚政府、社会、家庭多元主体力量，构建多元协同、共建共治的治理与评价督导体系，集智聚力助推学校全面、协调、可持续、高品质发展。 模式共融路径下的治理成效优化。以集团为例，我们构建了“支委领导下多元主体参与的校长负责制”，在内部治理的关键领域，除发挥校委会、学委会、教代会三驾马车的校务统筹、学术带动、民主监督作用外，学校进一步打破传统科层制的单一管理模式，采取差异化治理模式，实现治理成效的最大化。学校紧紧围绕育人主轴的内核支架系统，建立课程发展中心、学生发展中心、教师发展中心等业务部门，为师生发展提供服务。在保障系统上，学校设立了安全防控中心、后勤保障中心、综合服务中心等职能支持部门，为师生发展给予支持。在业务部门的治理模式选择上，学校采取“创业型”治理方案，通过扁平化措施，减少行政部门的壁垒，树立专业教师的业务权威，增强业务部门的服务意识，激发全体教师的业务热情；对于职能支持部门，学校则采取“科层制”治理模式，通过层级制绩效考核办法，实现部门人员行政任务的精准执行，服务成效的优质反馈；“学院制”治理模式，则用在学生各大学院的社团治理中，采取导师指导下的学生院长自治方式，鼓励学生在自我治理的环境中经历个体社会化过程，在共同的社团目标导向下学会相处、习得合作。通过采取不同属性差异模式的方案，学校实现了多样共融路径下治理成效的最优化。 协同共治视角下的治理能力推进。在学校治理实践过程中，内部通过实施“支委带班”“校长助理”“头雁先锋”等扁平化治理措施，贯通“校长师生共餐”“生日赠书回信”等基本沟通渠道，面向全体师生员工，普及共治理念，深化共治意识，铺就共治路径。梳理多元主体的权利、义务范围，写入学校章程，形成制度保障，达成依法共治目标，实现治理能力从意识化向法治化的推进。外部采取开放办学的共治思路，在“放管服”的政策支持下，学校依托发展委员会，搭建政府、社会、家庭、校内沟通议事平台，整合家庭、社会各界资源，建立家委会、社委会的常态运行机制。依托家长发展学院，开发家长成长课程群，构建家校社育人共同体；依托社委会，先后与党校、法院、大学、文化部门及传媒集团，联合共建校园教育实践基地。共建思想下治理体系的建构，共治视角下课程平台的搭建，助推社会的参与力、教师的课程力、学生的学习力，实现多元主体共治能力的全面提升。 “多元共建、模式共融、协同共治”，现代学校在治理过程中求发展、出成效、提效能。 依法办学、自主管理、民主监督、社会参与是现代学校治理管理的四大要素。那么，现代学校治理过程中，校长该如何发力？ 改变组织结构，实现由“集权组织”向“分权治理”转变。传统的“直线—职能制”管理模式要求校长把相应的管理职责和权力交给相对应的职能处室，各职能处室在自己业务范围内向年级组、学科组和教师“发号施令”。依靠这种严格的管理制度、结构和流程，学校很容易完成日常工作管理，但也会造成层级臃肿、效率低下的问题。尤其在今天的完全中学、集团化办学、学区化办学现实面前，校长总是分身乏术。怎么办？必须组织再造，实施扁平化分权管理和项目管理，让工作更流畅、更有效。如许多学校都成立了教师发展指导中心、学生发展指导中心，两个服务中心主要是做好学校教师发展、学生生涯规划等工作；课程研究院统筹学校的课程建设，可以由校长直接负责，它不是一个管理层级，而是一个学术的课程组织；学部主要是承担不同学段的工作，通过这些组织结构形成学校“主体共同参与、决策沟通协商、方式多措并举、职能服务导向”的治理特点。事实证明，扁平式“分权治理”管理模式有利于学校管理，使师生的各种需求以最快的速度得到解决；有利于构建各部、各年级与各学科共同对教育教学质量负责、协同作战的机制；有利于资源整合，提升管理效能。 改变管理思维，实现由“人治思维”向“法治思维”转变。人治思维往往把学校管理的好坏与否寄托于个别贤人身上，遇贤则良，遇庸则废；法治思维则是规则思维，是以良好的规则、制度保证教职工权益和学校持续发展。要由人治思维向法治思维转变，首先要完善制度，建立以协商为基础的学校决策机制、学校治理监督体系，让工作更规范、更有序。学校通过制定章程使各项工作有章可循、有据可依。如我们学校专门制订有《校本管理办法》《教育教学制度》《研训管理制度》《党务工作制度》《团委工作制度》等。学校还构建有“参谋、决策、执行、反馈”四大系统和“定位分析—确立目标—落实责任—设计方案—实施工作—反馈绩效—奖惩激励—管理反思”八环节治理模式，有效杜绝分工不明、责任不清、管理不善、互相推诿的问题。如此，无论谁当校长都必须执行学校章程，必须按规划推进学校发展，确保学校工作在“阳光下运行”。 改变管理模式，实现由“自治模式”向“共治模式”转变。要对学校实现好的管理，校长必须谦逊亲和、善于引导，处理好学校、家庭和社会的关系。要进一步扩大教师、学生、家长等治理主体对学校管理的知情权、参与权、表达权和监督权，保障学校从“自治”走向“共治”。 改变组织结构，改变管理思维，改变管理模式，既是对校长权力的约束，也是解放校长，让学校真正步入从管理到引领、从制度到文化、从自治到善治的转型发展之路。 内容来源：中国教师报，《中国教师报》2020年03月25日第12版 版名：教育家。 |
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