导读：很多超市都存在着一个大问题，就是一线员工干着最脏、最累的工作，却拿着微薄的薪水，整个行业的人员流动也是最高的。 Portrait of senior woman buying fresh organic 永辉超市的董事长在一次调研中发现：
顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。 如果一线员工是一种“当一天和尚敲一天钟”的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现“往一边丢”、”往那一砸”的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。 受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。 超市员工为什么消极怠工？激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。 但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。 尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。 可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：
比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。 况且，100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。 如何让员工为企业着想？永辉采用的即是OP合伙人模式：
永辉合伙人机制细节永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。 其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。 “在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。” 说明这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。 另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。            在合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。 这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。 最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。 OP合伙人收益分配1、合伙人获得收益的方式：
2、合伙人收益规则：
将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。 以贡献价值作为分配依据，若实际增量值为利润250万元，每份实际可得分红=5000元，每份平均分红率 = 83.33％，但实际分配时，以价值分为依据。 永辉合伙人制度细节OP合伙人受益分配中途合伙人退出机制永辉合伙人的显著成果总结永辉超市合伙人的成功，具有很强的代表性。经济形势所逼，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的。 企业业绩增长，员工也能得到加薪。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！ |
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