没有储备人力★案例：某企业人力资源亮红灯 年初，某公司决定在全公司进行年度绩效考核，由公司副总总负责、人事部经理牵头，各部门配合工作，考核对象从企业领导层到部门管理者，再到普通员工，考核范围覆盖面也很广，包括员工工作能力、工作态度、工作积极性、工作效率、个人作风等多个方面。企业还咬牙拿出了50万元，在年末进行评比后，对于考核选出的优秀员工进行奖励。同时，企业这次痛下决心，严惩平时偷工减料的员工，对于没有达标的，坚决予以辞退。这家企业有着如此决心，绩效管理的进程也算顺利，可是结果却让企业管理者大跌眼镜—考核结果是出来了，该奖励的员工也奖励了，但是原本要辞退的员工却一个都辞不掉。因为企业根本没有后备人员，辞了他们这一批，企业就运行不了了。
这家企业就是标准的储备人力不足的范例。在企业推行考核后，发现大部分都不合格，都在淘汰范围内，而企业的人力资源补充不足，就只好作罢。这种结果其实是很严重的。 考核后，该奖励的员工得到了奖励，该辞退的员工却没有辞退，这就给企业的人力资源成本施加了压力。企业最初的目的就是奖励优秀的员工，因为他们创造了超出奖金的价值，而且通过考核，对那些不上进拖公司后腿的人给予压力。但是在以此为目的的同时，企业必须要储备人才，因为只有创造出富含危机的环境，才有机会刺激人才的改变。当然，储备人才自然也会导致人力成本相应上升，这就要求企业领导者在人才战略上做好周详的规划，包括人力与成本的规划，唯有这样，实际运行才会按照计划执行，都在预期的掌控之内。
还有一个结果，也更为严重，就是绩效管理和绩效考核失去应有的效果。在考核结束后，原本应该有奖有罚的结果没有出现，导致那些原本内心惶惶不安的不合格员工，产生侥幸心理既然浑水摸鱼可以过关，那么以后再做考核的时候，还这么干。这样一来，即便是那些获得奖励的员工，也会心生不满。这样一来，不仅绩效考核失去效果，就连企业的威望也会在员工心中大打折扣了。作者/熊老师（inte6198110） 面对这种情况，有两种解决方法。第一个方法，将考核结果与拟定的制度贯彻到底。但要求企业具备条件换掉一批不合格的职员，马上有新的一批替补，同时对新员工有强大的培训体系，让新进员工快速地融入环境，适应新的工作，这样就相对能给职员制造一些危机感，有危机有会产生刺激，有刺激就会引发动力，有动力才会有活力，企业最终才会有竞争力。 第二种方法，从根本着手建立一个人力资源储备系统。这就要求企业从人力战略的角度来考虑和规划了，由人力部门进行主导，要预测人才资金的规划、建立人才储备的机制。在我带领团队顾问老师服务的一家企业时，企业老总问我：“柳老师，我现在头痛的就是人才梯队欠缺，人才跟不上，制约了企业的发展，我该怎么办呢?”依据他企业当时的情况，我们深度分析和诊断，最后以激励的方式建立人才储备系统，从岗位晋升与薪资晋升建立一个机制，硬性规定要晋升必须要培养下属晋升一级，只有下属晋升了，自己才有晋升的级别。
这样层层储备，薪资没有调整，但从激励的角度上激发团队培养下属的心态，最后形成了一个人才梯队建设的机制。当然在此过程中，有些人不愿意教导下属，他们担心“教会了徒弟饿死了师傅”，对于这样的职员，领导者必须与其交流、沟通，改变他们的认知。俗话说：“要想自己成功，必须培养一批成功者出现；要想自己赚钱，必须帮助更多的人赚钱。”同样的道理，要想自己晋升，必须帮助更多的人晋升。 目前，很多大企业都制定接班人培养计划。3M这家百年老企业十分注重人才的培养和储备。3M公司有一个潜规则：没有人代替你，你就无法升职。所以，每位管理者在日常管理工作中便十分注重人才的培训在每个管理者的心里都有合适的继任者人选。如果职位调动，他们便会将继任者推荐给高层，那么公司便会明确谁是最适合该岗位的继任者。接班人培养计划能够通过培养内部的明星员工来确保所有领导岗位的管理持续性。 所以，不愿看到他人进步的管理者，自己也永远得不到进步；不希望属下成长、晋升的管理者，自己也不会得到晋升。在讲课中，有学员问我：“培养一个人，劳力伤财，等到需要时，我直接招聘一个合适的人，岂不更加方便?”当然不一样。这是一种替代招聘，不同于继任者培养。替代招聘只是被迫快速填补空位的一种方式，是“差中选好”的简单替代方式；而继任者培养则是积极主动做好提前计划，更为灵活，这种人才晋升方式能够实现与组织整体战略目标的同步，是一种“好中选优”的灵活人才培养计划。 |
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