   大家好，我是Lily 今天咱们来谈谈向下管理的话题。 在职场努力了好几年，终于从优秀员工晋升为一线管理者，想着撸起袖子大干一场，却发现管理下属达成目标比自己干费劲多了。 明明感觉自己已经说的很清楚了，可是下属做出来的结果总是不满意，于是自己就变成了救火队员，越来越忙，越做越累，每天疲惫不堪，内心也时时生出不满和无奈的情绪。 如果碰到下属捅了篓子，那情绪绝对一点就炸。 事后还是得去补位，毕竟自己是管理者，要对团队的结果负责，想想也只能咬咬牙忍了。 你也有过类似的经历吗？ 我们每个人都希望在职场能够有所发展，那从个人贡献者到一线管理者是我们必须要经历的一道坎。 我经常听到很多新经理抱怨说自己运气不好，接了一个烂摊子，下属能力不强不给力，我已经尽力了。 那我想说的是，如果一切都顺风顺水，那你的价值又何在呢？ 想要在职场继续发展，我们必须要练就自己的领导力，能够影响和带领下属一起达成目标，而不是沦为超级替补或者裁判。  上周，就有一位咨询学员找到我，说出了他的困扰。 他是一名上任不久的销售主管，年初团队里招募了一位员工小A，学习力和执行力都挺不错的，他在目标设定和资源支持上也寄予厚望。 可是复工以来，员工的工作状态和业绩日益下滑，还总是抱怨外在疫情影响，难以开展工作，对目标完成也没有信心，而且这种情绪也感染了团队的其他同事，作为主管，他非常着急。 于是他拉着员工开会，把销售指标拿出来放在员工面前再次强调： 每个月要达到多少业绩，开发多少客户，不然三个月以后的试用期考核就难了。 听完他的讲述，我问他一个问题： 那现在的进展怎么样呢？ 他说，不仅没改善，反而更糟糕了，员工看起来更忙了，天天找客户，可是效果不佳，而且我能感受到他压力很大，估计是通不过试用期了。 可我就是不明白了，目标设置得很清楚，而且我也跟他分析拆解过了，只要去做，还是有希望的，为什么他就做不到呢？ 这位学员掉入了很多新经理的误区： 混淆了“目标”和“任务”之间的区别，只给员工指出了目的地—目标，却没有理清从现状到目的地的清晰路径，这个路径，就是任务，这是管理者特别需要重视的过程管理。  一个真正有效的目标管理，不光包括结果管理，同时也包括过程管理。 我们来看看有一些什么样的好方法呢？ 首先，正确理解和使用SMART原则，光有数字和截至时间是不足够的。 1. 绩效指标必须是具体的（Specific） 2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound） 在这个案例中，这位新经理只给员工指出了指标、客户数和截至时间，并没有针对“可达成”和“相关性”给出具体的分析，自然也不能解决员工的困扰： 员工的问题不是不清楚目标和数据，而是他怀疑这个目标是否可以达到，这时候就需要主管针对疫情期间客户沟通和开发给出具体的任务拆解； 公司的资源有限、客户也在逐步复工，什么样的接触和互动方式是更有效的，这就是“相关性”的部分，就是每一个动作都要做到点子上，要带来实实在在的价值和转化。  其次，运用Why-What-How的黄金圈提问法，把目标拆解成一个一个具体的任务，围绕任务进行有效的过程管理。 1. 我们要做什么？ 2. 为什么要做这个，能给我们实现目标带来什么价值？ 3. 具体怎么做？ 在这个案例中，学员根据启发，做出了4个方面的任务拆解： 1. 潜力客户档案和定期活动覆盖，并且规范客户档案的内容和活动的价值回收点 2. 拜访前的计划性问题，列出单次目标和成果预测、列出拜访中可能遇到的问题和对策 3. 每周团队内练习拜访技巧，体验并思考一下哪里做的好，哪里可以做的更好，遇到此类问题下次怎么解决？ 4. 定期回顾和分析，看看投入和产出的差距，制定下一步的行动计划。 如果你是员工，和之前冷冰冰的数字和时间节点相比，这样的目标制定是不是让你感受到了信心和支持呢？
这里，我要强调的是： 目标就像我们设定的一个航标，大家通过完成很多任务（干很多事情）去到达这个标杆。 在完成任务的过程中，有时会迷失方向，需要抬头看一看航标在哪，想想我们正在做的是否使我们无限接近那里。如果不是，就需要做出调整。 所以，目标是不变的，但具体的任务是需要根据进展情况灵活调整的。  通过这个案例的讲解，相信大家对目标管理有了更深入的理解。 最后我来分享一个敏捷沟通四步法，让这个目标管理真正落地到员工的心里，既让他明白接下来该做什么，也增强他的主动性和咨询心。 第一步：重复任务：接下来你要去做的事情是？（澄清和强化员工的任务意识） 第二步：明确目的：你觉得做这件事情的目的是什么？（找到任务执行和目标实现之间的关联，激发意愿） 第三步：预演障碍和资源：你觉得做这件事情会遇到什么障碍？ 遇到什么情况你要跟我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定。（提前预案，明确权力界限，降低授权风险） 第四步：拓展思路：如果让你再把这个计划过一遍，你有什么更好的想法和建议吗？（激发创造性）
如果你是一位团队管理者，不妨试一试，这种方式和直接给建议、简单压指标有什么不同，会带来什么不一样的效果呢？ 期待你的反馈。 好了，今天就到这里了。 我是Lily，在个人发展学会，我们一起成长，不断精进！ Lily 个人发展学会特聘咨询师 国家认证生涯规划师 4D卓越领导力认证讲师 十余年500强外企人力资源管理和猎头经历，积累了丰富的招聘、人才发展、行业洞察经验。累积200+小时收费咨询个案经验，亦服务于企业的的团队领导力发展项目。 咨询风格：亲和、洞察、激发、落地。 |
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