郁亮寻找10分人才

万科董事会主席郁亮

乐居财经 胡益健 发自北京

经常是答题者角色的郁亮，这一次也成为了一位提问者，而他提问的对象，是黑石集团董事长、首席执行官兼联合创始人苏世民（Stephen A. Schwarzman）。

4月10日，苏世民的新书《苏世民：我的经验与教训》正式发售，当晚，他通过多个平台开启了其首场中国直播。与之隔空对话的，包括高瓴资本创始人兼首席执行官张磊、万科董事会主席郁亮。

在这场直播中，郁亮直言，“主要是想向黑石学习，我觉得这次机会太难得了。”

在投资领域，黑石集团就像一个神话。1985年，彼得·彼得森和苏世民以40万美元创立黑石集团，从一家名不见经传的资产管理公司开始，35年来，黑石集团多次逆境翻盘，截至2019年，其资产管理规模已达5500亿美元，平均回报率超过30%，其中房地产的资产管理规模达到3250亿美元。美国《财富》杂志刊登的一篇文章更是将苏世民称之为“华尔街的新国王”。

万科和黑石的交集在8年前已开始，当时双方在物流、商业跟基金投资方面有过合作。郁亮透露，万科一直在学习黑石，推出事业合伙人的跟投机制、以及向清华捐赠价值50多亿的万科企业股成立万科公共卫生学院的行为，都是受到了黑石集团的启发。

据其介绍，多年前，万科团队曾参观过黑石多地的办公室，他们发现不同办公室的人就像同一个团队，同一个船上一样。在了解黑石采用跟投制度后，万科也跟着推出了事业合伙人的跟投机制。“这个是跟黑石学的，对万科过去几年的发展非常有帮助。”郁亮说。

万科对黑石的学习不止于此。2016年，万科以128.7亿元的价格从黑石手中购入印力集团，根据印力集团官网资料，截至2018年4月，其管理资产项目遍布58个城市，资产规模近800亿人民币。

祝九胜接任万科总裁后，有人认为他的资本运作，让万科变得更像一家投资公司。2018年2月，当被问及万科是否会变成“中国的黑石”时，祝九胜否认，但他同时坦承，万科此后地产金融的特征稍微强一点。

而在这场直播中，郁亮还是以一名学习者的身份，向苏世民提出了三个问题。第一个问题与苏世民戴着工程帽在清华大学的苏世民书院视察的照片有关，苏世民称“彷佛回到了创业模式”，郁亮问，这种状态是怎么做到的？

苏世民的回答是，当明确一个愿景之后，就要全力以赴朝着这个愿景去努力。“可能你会遇到一些不舒服或者很艰难的事情。但是你必须要从内心深处寻找力量，你知道这些只是你必须要经历的事情而已，你正在朝着自己的目标前进。”

郁亮的后两个问题都与10分人才有关。三个问题中，“人才”问题占俩，不难看出万科在这方面有一定的焦虑与瓶颈。不过，这并非只有万科独有，在面对房地产调控压力和“强者恒强”的局面之下，高管流动不断，百强房企似乎都存在“人才荒”的难题。

据郁亮观察，2000年是一个节点，在此之前属于资本为王的时代，但在此之后逐渐变成了知识资本为主的时代。两者之间应该如何去平衡？

在苏世民看来，这两类资本相互关联，如果没有充足的资金，很难聘请到优秀的人才。在这个天平两端，黑石更倾向于选择人才，“优秀的人才本身就能够吸引到资本，像这样的人才他自己就能够去创造资金。但有的时候没有合适的人才，即便有很多的金钱资本，还是很难持续下去。”

其强调，“人才永远是最重要的”，必须要有对应的知识资本，要有非常出色的个人能力，才能够把现有的资金资本发挥出更大的力量，并且创造出更多的价值。

在倾向选择人才资本之后，怎么才能找到10分人才？这是郁亮的第三个提问。

苏世民坦言，如果组织中大部分都是七八分的人才，要看他是不是有这样的渴望成为10分人才，他是否想要做到出色和优秀；领导者要做决定、也需要去改变别人。

他提醒到，对于领导者和组织来说，这个过程中肯定有很多风险；但同时其指出，“让一个人才成长起来，至少需要三年的时间，但是，如果能够去培养出来这样一个人才，你的业务就会做得更好，成为一个更优秀的领导。”

以下是万科董事会主席郁亮与黑石集团董事长苏世民的对话：

郁亮：大家晚上好！其实我们知道，很多朋友不一定了解黑石，黑石目前的房地产投资组合超过3000亿美元，实际上是全球最大的商业地产公司。当年苏世民在哈佛商学院读 MBA的时候，写的毕业论文其实就是关于各家投资银行的装修风格，最终会对这些银行的文化或者他们的命运带来什么样的影响。

他最早去雷曼，看了他们的风格，预计雷曼有一天会倒掉。苏世民还谈到了苏世民书院的整个装修过程都是苏世民先生亲历亲为的，书里面有非常多关于房地产经验方面的细节。

首先问苏世民早上好。祝贺苏世民的新书《苏世民：我的经验与教训》在中国出版，看完之后我很受启发，也推荐给了我的朋友、同事，也给我的孩子读。

这本书无论对于做企业还是做投资的人都很有帮助，对于年轻人的成长也很有帮助，谢谢苏世民的新书。

在书里面你并不像一个著名企业家，而是像一个朋友，像个长者一样娓娓道来，我想读者一定会很受启发。

第二，我要感谢万科跟黑石的合作，八年前我们两家公司有过在物流、商业跟基金投资方面的合作，双方都觉得非常愉快。

我也到过黑石的纽约办公室、香港办公室等，发现黑石的办公室确实像苏先生所说的那样，特别有自己的风格。而且我发现我们遇到的不同办公室的每一个人都很勤奋、很优秀。

更关键的是，不同办公室的人就像同一个团队，同一个船上一样。后来我们才知道，原来我们黑石这边采用跟投的制度，把所有合伙人放在一条船上去了。所以万科之后，我们自己也推出事业合伙人的跟投机制，这个是跟黑石学的，对万科过去几年的发展非常有帮助。谢谢苏先生，谢谢黑石。

借这个机会，我想还是能够继续向苏世民请教几个问题。

在教育界 想搭建中国和世界各国之间的桥梁

郁亮：在您的书里，我看到几张照片，非常打动我。您有张戴着一顶工程帽在清华大学的苏世民书院视察的照片，书里面说您仿佛又回到了创业模式。我相信您已经离开校园很长时间了，在中国进行一个建设项目还是有非常挑战性的。

那么我想问对于苏世民，作为功成名就的企业家，怎么可以放下已有的成就，做到这样的状态，这个是对我们来说很好奇的。

苏世民：我喜欢创建一些新东西，无论是黑石还是一些程序性的思考，我想具有创造性。在商界，我们拥有很高的市场份额，具有良好的盈利水平。在教育界或其它领域中，我们也要有所成就。

对于清华大学苏世民书院来说，我想搭建中国和世界各国之间的桥梁。

中国是一个正在快速发展的国家，世界各国也都在发展，中国和世界其它地方的关系正在变得越来越复杂。

我想加强世界各国间的联系，把各个国家的学生引入到中国，这样我们就能更好地让世界了解中国。

为了实现这个目标，我就开始筹备建造这个学院。当明确一个愿景之后，就要全力以赴朝着这个愿景去努力。

可能你会遇到一些不舒服或者很艰难的事情。但是你必须要从内心深处寻找力量，你知道这些只是你必须要经历的事情而已，你正在朝着自己的目标前进。

随着你的经历越来越丰富，经验越来越多，肯定能够在应对问题的时候更加得心应手。

我19岁的时候，在牛津大学，也做了一些现在的年轻人看起来比较傻的事情。我很喜欢设计和建筑这方面的工作，我们公司在世界各地的办公室，对于装修我都会给出一些意见。我希望他们在这样的一个环境下工作，就像在家里一样舒服，能够给他们带来灵感。

非常感谢您从另外一个角度做出了很好的观察和评价，我希望所有的人都能够享受这样的环境。

资本为王时代过去 人才资本时代到来

郁亮：谢谢苏世民，我觉得苏世民内心有股力量，支持他不断做下去，他一而再再而三的坚持，最终把这么难的事做成了，苏世民的做法值得我们学习。

在书里面，苏世民说了一条10分人才的原则，对我来说很受启发。我发现苏世民本身就是一个10分人才，他能够发现问题并且找到解决方案，还能够坚持不断把它推动实施，同时最重要的是他能够找到10分人才跟他合作。

下面我的问题跟10分人才有关系，我发现在2000年之前，整个市场上是一个金钱资本为主的时代，或者叫资本为王的时代。

毫无疑问，金钱资本是特别重要的。2000年之后，我们发现是知识资本为主的时代，以人力为代表的知识资本，在企业发展的过程中地位在不断提高。黑石作为私募之王管理着超过5500亿美元的资产，有巨大的金钱资本，同时又有很多的10分人才，拥有非常多的知识资本，怎么平衡这两者的关系？

中国企业有两个问题，发展急需资金资本，也需要知识资本，尤其是技术越来越发达的时候，这两者平衡就非常难。

我想问一下苏世民，怎么把握这两者之间的平衡的？

苏世民：很明显，这两类的资本都是相互关联的，如果没有充足的资金资本，是很难雇到合适的人才。

但是，你需要进行选择，往往我们会倾向于选择人才资本，如果优秀的人才，他本身就能够吸引到资本。像这样的人才他自己就能够更多去创造资金。但是有的时候没有合适的人才，即便有很多的金钱资本，还是很难持续下去。

举个关于我们人力资源方面的例子，两年之前，黑石准备在内部晋升一位人才成为总裁，我不会在意最好的人才支付比较高的薪酬，最重要的是我们希望他能够发挥什么样的作用以及是否能够出色的完成他的工作。

我们现在的业务规模非常大，我们需要各种各样不同的人才，如果说没有这样的人才支撑的话，我们就没办法做一些真正有意义的事情。

比如说在医疗产业方面，有一些很出色的医疗研究人员，他们能够创造发明出新的医疗器械和药品。也许将来他们就可以创造出世界上最好最大医疗公司。

资金资本并不是最重要的，我们必须要有对应的知识资本，要有非常出色的个人能力，才能够把现有的资金资本发挥出更大的力量，并且创造出更多的价值，所以人才永远都是最重要的。

郁亮：谢谢苏世民的指点，我觉得先要找到人再找到钱。我明白了。我的疑问在于说，苏世民本身是个10分人才，书里面说10分人才找10分人才比较容易一些，如果不幸，我不是10分人才，怎么能够找到10分人才，有什么方法？还是没可能？

苏世民：如果在你的组织中大部分都是七八分的人才，但是我们需要看他是不是有这样的渴望成为十分人才，他是否想要做到出色和优秀。

作为一个领导，他是需要去做决定的。你是不是能够真正地去兑现自己的承诺？也需要去做决定，需要去改变别人，当然在这个过程当中肯定会有很多的风险，包括对你个人，对于整个组织来说，都会有风险。

也许，让一个人才成长起来，至少需要三年的时间，但是，如果能够去培养出来这样一个人才，你的业务就会做得更好，成为一个更优秀的领导。