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前言 很多公司言必称学习华为，但其实华为是那么容易学的吗？这就像是在学校里模仿学霸，不假思索的模仿，大多数人终将痛苦而归---每一家企业都像一个人，自有其个性、背景与能力。盲目学习华为，难免有东施效颦之嫌。 反思 对于很多不重视管理或缺少管理的企业，工具或体系太重要了。于是，流行什么抄什么，什么工具级别高用什么，就像抗生素一样泛滥。也许，不适合的工具可能比没有工具强，起码有的用；再糟糕的体系，也比没有体系强，起码有个架子；然而，关于学习华为，有太多的教训，有公司高管主张要原封不动的引进华为体系---Copy，也有要定制化tailor.但是否非此不可的，我看未必，其实，知道管理工具的原则、发展、假设与应用，总是不会有坏处。 华为主管的困惑 一位16级员工，当年升级为17级，绩效为A，任职资格从3级升到4级，岗位从部门经理升为总监。你怎么给他加薪？有职级（岗位）、绩效、任职资格，当时笔者问一位主管，看这位老员工如何回答。结果是很难回答。超过三个因素，我们就难以计算各因素所占比率或价值（等价的金钱）。这样一来，激励的效果就可能大打折扣，因为员工无法分辨因为哪方面的提升收到了激励、效果最大。 华为系咨询师的问题 一次跟一位言必称华为的咨询顾问聊天谈起任职资格与胜任力。当时对话： 问：“你帮人家公司导入了这套体系之后，你解决了我们曾经的那些问题吗---比如年度调薪的时候，职级工资、任职资格以及绩效，甚至是岗位？” 答：“大佬，我怎么知道啊！” 一他睁大了眼睛问我… 问“你知道这套体系跟胜任力体系有什么关系吗？” 答：“不知道。” 问：“但是你知道他们是来自英国和美国吧。” 答：“说实话，不是很清楚。” 您，在阅读中的读者，您知道其中的问题与背景吗？ 客户的面子 这是一家多元化集团，曾经是80年代中国最引人注目的明星企业之一。HR总经理和华为系顾问，把他们在总部做的任职资格项目介绍了一遍，突然觉得大公司有了这套工具仿佛自己也就牛了。笔者试问这两位大佬在企业实践中提到的类似以上的几个问题，回答自然是支支吾吾，于是笔者选择不再提起这事。笔者心中捏一把汗，不敢揭露他们已经投资巨大的项目，真是浪费人力、物力、财力啊，但心中知道那些文案深宫锁二乔的日子不远矣。 一个真实的华为 其实以上只是一个很简单的例子，华为员工不会告诉你！甚至他们也不一定知道！执行者与设计者的角度不一样。更甚，为了职场生存，华为员工必须政治正确---不要说坏东家！于是吃瓜群众看到更多的是光鲜的那面，却感觉不到华为之痛。当然，华为是高科技、高素质与高薪的“三高”公司，高薪之下，很多内部管理问题就被掩盖了。 解决管理中的问题 背景是华为从创业期转入高速发展期，结束了代理销售转入自主研发，发现人数与规模巨大，管理层次增加，效率却没有增加，更缺乏考核评价体系标准，还停留在“蒙估”（“蒙一蒙”，“估一估”）的简单粗暴的管理阶段。还要摆脱那种“官位”（如正处级高级工程师）要形成合理的内部管理制度，持证上岗，让有责任有贡献的的人尽快成长起来。 任职资格的引入 那任职资格是什么？1995年中国劳动保障部引入英国国家认证资格体系后，建议华为等做试点，获得高层同意。也就是20年前，1998年的春天，华为第一任人力资源总监张建国考察英国巨企后引入这套体系。当年3月中旬英国专家就到了华为进行为期三天的培训。于是，华为就从秘书开始，展开了国家行业标准的制定。也就是说，这可能不是单纯的企业行为，还是有国家的意志。 对于中国大多数企业需要了解的问题是： 第一、这是个英国国家任职资格制度(NationalVocational Qualifications, NVQ)，这是个庞大的体系与系统，它由英国政府与学校课程与评价委员会联合推行。 第二、评聘分离。你的企业可以对你的员工进行资格认定，但是否聘用是另一回事---这就有风险了---华为当时是个高速成长的公司，有的是职位等着这些人才去填补。 第三、这是个管理体系。公司的战略、组织结构、工作内容等基本稳定，才能支撑这样的一个体系。华为正是任正非这样擅长战略与管理的人领导着的企业。这也是很多企业学不来的。 第四、这是重点也是难点---培训与激励体系，没有华为大学开发相应的学习课程、没有相应的激励，员工就不会去认证。而这正是华为高薪所掩盖，一些公司学不到的。 胜任力的引入 那华为为什么又有胜任力呢？ 其实在更早，即是2005年华为香港就引入了HAY做胜任力体系，2008年在研发中心等部门开始系统设计，之后就在全球率先引入了胜任力体系（1995年当时还在鼎盛时期美国通用电气GE通过Dave Urich引入）。这是一套领先的、实证的、基于心理学的行为主义管理科学的技术。显然这是有计划、有步骤的引入。而且华为还二次请HAY修订并升级华为胜任力。 至今为主，自20世纪70年代，这套胜任力体系依然经久不衰。在各大型企业都争相建立。当然，Dave Urich与美国人力资源管理协会SHRM把HR通用胜任力推向顶峰（全球领先国家HR模型导读） 任职资格与胜任力 为什么两套系统一起用，用得不顺呢？来源不同：英国与美国。应用范围也不一样：前者在国家层面，后者很个性化--依赖所研究的样本，可以是国家，行业，企业甚至部门。还有很多。但问题是：1、你要建立一个国家标准吗？显然，华为也是在特殊背景下建立的，但没有成为国家标准，也许可以称之为行业标准（就像思科、微软认证一样）。2、现在各行各业都要挖华为的人，你们是看他们的职业资格还是职级？当然是后者！而职级是跟胜任力相匹配的。当然，也有人试图把华为的职级与任职资格建立起一一对应的关系，显然这是牵强的---比如职级为18级的单纯的招聘总监，如果他不懂其他模块，显然很难对应相应的任职资格（General通用的级别），别说这位招聘总监达到人力资源管理3-4级，甚至2级都可能会很勉强。 任职资格与胜任力之融合 首先，任职资格与胜任力，都是一个时代的产物，任职资格显然受到了胜任力的影响。其次，从宽泛的角度看，任职资格还是更像国家、行业的认证资格，在一个比较广泛的意义上，对人才是否胜任工作的保障提出了很好的示范，比如SHRM采用SHRM-SCP和SHRM-CP，就如思科认证、微软认证分级别一样---但这是中国作为国家应该学习的。但从企业的角度，应该理性一点，胜任力已经很好用了，关键是执行力的问题。 最后，还是建议学习华为，了解华为背后的故事、管理工具应用的前提与条件。毕竟华为把世界上最先进的管理技术引入中国，在一群执行力最强的企业与员工身上试用了一遍，在短短的十几二十年彻底的消化，最终成功植入了一个中国文化主导的全球化企业。即使如此，没有必要什么都学，更没有必要因为它好就学，它有它的行业、发展阶段、员工与文化特点。一旦站在巨人的肩膀上，你的眼里就不只有华为了，而是世界..... 本文特别感谢前华为同事、加拿大人力资源认证领导、加拿大认证Payroll专家、加拿大劳动法资深顾问、实战专家田林的分享！ |
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