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企业人才管理困惑 在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往存在以下人才管理方面的困惑： 公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%；公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；所以公司更要注重人才培养以及人员流失，要从各个方面调动员工积极性，给员工提供一个晋升的平台，在薪资报酬方面要给员工极大的诱惑魅力从而减少人才的流失率。 员工职级体系如何驱动人才自动自发发展 员工职级体系驱动人才自动自发发展，主要通过以下关键环节实现： 1、构建员工职级通道，明确发展路线 构建全员职业发展序列通道，是职业发展体系的核心内容。帮助员工明确在企业中的发展机会，努力并积极创造条件，达到企业期望的职位要求，以获得晋升或发展；引导员工合理流动，优化员工队伍，提高员工技能和士气，使企业需求的人才及时得到补充和供给。 标杆研究：华为任职资格 华为任职资格管理体系属于行业标杆，值得深入研究和借鉴。首先划分岗位序列，包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等，即：职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系。  任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。华为职业发展双通道如图所示。  华为的职业发展通道体系是基于华为公司人才发展的实际需要，同理，每个企业在设计自身的职业通道时，也应基于企业自身的规模、人才现状、人才需求、人才激励的实际设计科学的职业通道体系，确保企业需要的人才有合理的职业晋升宽度和高度。 2、建立员工职级标准，明确发展目标 企业技能等级管理不仅关注知道什么（——员工实际做知识）、能干什么（技能），更关注知识、技能的运用结果出了什么成果。根据各岗位/工种的核心成果、技能、知识、素质维度建立各岗位/工种技术等级模型。  合易咨询任职资格标准体系模型 任职资格标准建立，基础任职资格为门槛条件，职业素养旨在测评员工的素质能力与岗位的匹配性，重点是专业成果与贡献模块的内容，也是建立任职资格标准的难点，具有很强的技术性。以下为某软件企业专业工作成果标准的部分内容示意。  3、建立能上能下的职级调整机制，确保持续的业绩输出 建立能上能下的职级调整机制。员工能输出更高职级标准对应的成果后，经个人申请，管理小组评审通过后晋升职级；但当员工职级晋升后，如果不能再稳定输出相应级别的业绩与贡献成果，那么自动下调职级。通过职业发展通路动态的管理，牵引员工自动自发的自我发展，同时杜绝任何员工“躺着”也能拿高薪，强化激励及职业发展引导。 4、职级与薪酬挂钩，有效驱动员工自动自发的职业发展 在宽带职级设计中改变以往单纯以岗级衡量员工价值的固有模式，将薪酬与职级进行挂钩，且同岗位设置多个职级，形成宽带职级区间，有效区分相同岗位不同能力、不同绩效员工；合理拉开不同职级间薪酬差距，激励员工奋发向上的发展热情，让员工在适合自己的岗位上实现“宽带发展”。同时，不同序列员工原则上同职级、同待遇标准，实现薪酬收入“同等可比”，保障薪酬的内部公平性。 通过构建宽带职级薪酬体系，为员工建立了宽广的薪酬晋升区间，引导员工更注重横向发展而非纵向升迁，即更注重在本职岗位上努力工作实现薪酬逐级提升，无需通过职位变动才能实现薪酬增长。宽带职级薪酬体系的构建，将薪酬与职级进行挂钩，当员工职级发生变化时，薪酬能同步实现“能增能减”。 每个企业都需要建立一套与企业实际匹配的员工职级体系，让员工明确发展通道；想要晋升必须达到什么标准，具备什么条件；什么情况下会自动降级；同时，薪酬与职级挂钩，建立与职级匹配的宽带薪酬体系。企业有了这么一套职级体系必然会牵引员工自动自发的自我发展，从没人干高难度的工作变成抢着干，实现人才辈出。 作者/编辑：合易咨询（nj_heyeehrm） |
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