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A公司是一家以生物技术开发为主导，集原料开发、产品研发、销售为一体的现代化企业。从成立之初，公司一直处于快速发展中，每年的业绩增长速度均超过100%，但是在公司成立了5年后，在同行业的公司仍在快速增长的情况下，A公司的增速却在逐步放缓，同年，公司在确定新的发展愿景时，提出了要做行业头部企业的愿景目标，在研究了一些标杆企业的发展历程之后，进一步提出要打好基础、建设有活力组织的三年目标，于是A公司开始刻意放慢业务发展速度，将注意力放在组织能力建设上。 公司找到我们后，我们先对公司核心人员进行了初步的访谈以确定公司存在的问题以及组织能力建设的突破口，最终在访谈了大约四分之一的员工之后我们总结公司在当前存在的主要问题如下： 1.多数员工不愿承担更多责任：公司有明确的岗位职责说明书，但是由于公司快速发展，新的工作内容快速涌现，需要员工根据公司需要承担更多责任，但是岗位职责说明书更新不及时，相当一部分员工不愿意承担岗位职责之外的工作，愿意承担的员工觉得公司没有给予相应的待遇提升。 2.内部协作不畅：经常出现员工/部门只顾自扫门前雪的情况，比如领导希望市场部员工多参与产品开发，同产品部一起完善公司产品，但是市场部的员工认为收集市场信息给到产品部就可以，参与产品开发不是他们的职责。 3.核心员工离职严重：整个公司的员工平均司龄不足2年，一些核心部门的司龄更低，比如产品部的产品工程师，70%的司龄不足一年，有点资历的很快就离开公司，离开的主要原因是公司没有规范的晋升通道，员工的职级、薪酬确定随意，造成内部不公平。 4.人效低下：公司对员工仅有入职培训和零散的专业知识培训，没有形成体系化的人才培养体系，造成员工能力成长缓慢，只能通过不断增加人手来满足业务增长的需要，而且人数的增长速度快于业务的增长速度，造成人效越来越低。 基于以上问题，经过我们和公司内部管理层的多次反复讨论，最终达成一致认为任职资格体系相对于其他机制可以在较大程度上解决这些问题，而且在任职资格体系基础上还可以进一步优化或者建立其他体系从而解决更多问题，于是，最终双方决定从建立任职资格体系开始合作（这里决定从任职资格体系开始还有一个原因是公司在学习华为，非常认同华为的任职资格体系理念）。任职资格体系设计的项目原计划于3个月内完成，但实际上共持续了5月左右的时间，在这个过程中我们完成了公司任职资格体系从0到1的搭建，并将任职资格体系同薪酬体系建立了关联，对部分员工进行了测评，建立了基于任职资格的员工个人发展计划（IDP），本次合作的主要工作包括以下步骤：在了解公司的基本情况之后，我们发现公司当前的组织架构和岗位设置存在诸多不规范的现象，主要表现在：1. 岗位设置混乱：在岗位名称上，名称叫法混乱，比如工程师岗位和高级工程师岗位并存，但两者之间的关系没人能说清楚；有些岗位的名称叫**管理专员，有些岗位名称叫**管理。2. 管理层级及抬头设置混乱：部长、总监、经理、主管、组长等抬头混用，没有规则，前四个抬头在部门长级别同时存在。3. 管理岗位与非管理岗位的抬头混用：公司存在大量的不带领团队的总监、经理、主管人员且没有非管理人员的抬头使用规则。这会影响后续任职资格体系的搭建，因此，我们首先对岗位设置和岗位职责进行了梳理，主要内容包括：1. 梳理管理人员和非管理人员抬头设置，将管理岗位抬头和非管理岗位抬头分开，并建立规则。2. 设置标准岗位设置规则，规范岗位名称叫法（确定了什么岗位叫**专员、什么岗位叫**工程师，什么岗位叫**师等规则）。梳理了组织架构与岗位设置之后，我们分析了岗位的特点，将岗位进行了序列划分，并针对不同的序列设置了职级通道(操作类未设置通道)，其中大职级通道为5个级别（从低到高依次为：P1/P2/P3/P4/P5），为增加员工的晋升感，在每个大职级通道内部设置小职级通道（从低到高依次为：C/B/A）有了职级通道，接下来需要搭建的就是各个职级对应的任职资格标准。我们首先确定了任职资格标准的模板，在该模板中将任职资格分为三个部分：基本条件，也叫申请条件，是员工晋升的门槛值，一般是一些硬性的要求，门槛值中任何一个不满足要求，都没有资格晋升；核心条件，也叫评审条件，是决定员工能否晋升的关键条件；必备条件，也叫一票否决条件，必备条件中，随时发生，随时都会对员工进行相应的处罚，这是必备条件与申请条件的区别。核心条件分为两个部分：技能/行为项、素质项，技能/行为项是员工的行为表现，素质项是冰山模型最下面的部分，一般不会随着资历的提升而改变。对于素质项我们采用了公司之前已经比较成熟的、可用于所有员工的素质模型的内容。对于技能/行为项，为了保证方案的方向正确性和实用性，我们分了四个阶段进行开发：我们召集公司各部门的负责人和部分核心员工进行了一次内部研讨和培训，研讨和培训的核心目标是确定公司需要什么样的任职资格体系。因为从前期沟通中发现大部分人对任职资格的认知是为涨工资提供依据，我们需要告诉员工真正的任职资格，牵引员工发展才是主要目的，对薪酬的影响只是附带的作用，不能作为主要目的。在这一阶段我们建议用人力资源序列作为“先头部队”（因为这是“自己人”，在过程中可以对某些环节进行多次反复）来初步建立适合公司的任职资格整体体系。在大约1个月左右的时间里，我们通过团队共创（3次）及内部研讨的方式完成人力资源序列的任职资格设计，主要内容包括：人力资源的任职资格、评价机制、与薪酬体系进行关联、建立员工IDP，并完成了部分人力资源高级别员工的任职资格评审。在这阶段我们选择了运营、审计、法务三个愿意配合的部门作为第二梯队进行任职资格逻辑的进一步验证和修订，这一阶段的工作坊式同第二阶段基本相似，只是过程更加简短，这个过程中对前期形成的部分内容进行了进一步修订，同时确定了几个在大部分序列可以通用的任职资格项目作为后续序列的参考。在经过前面两个阶段的的验证和修正之后，任职资格的逻辑基本打通，而且各HRBP也基本掌握了任职资格的核心要义，在这个基础上我们开始全面开展其他序列的任职资格设计工作。由于前期的工作做的比较充分，再加上人力资源部门的大力参与，这一阶段的工作进展较为顺利，通过几次的团队共创，以及同相关部门的一对一沟通，完成了所有序列的任职资格设计，虽然部分部门有一定的反复，但是最终都能充分理解并接受任职资格的理念，而且也最终都形成了比较满意的任职资格内容。评审可以有多种方式，最终经过讨论决定采用委员会评价的方式，公平性为了保证评审的公平性，我们建立了两级评审评审委员会：公司级委员会和部门级委员会，职责及人员结构如下：职责：负责晋升至P4及以上级别/M3及以上级别的评审人员组成：董事长/总裁、人力中心、相关部门负责人、高级别员工在公司级委员会评审时，被评审人所在部门的负责人作为辅助答辩人。公司级评审委员会采用各评委打分的平均分作为最终结果，最终结果中最高分与最低分差异大于40%，需重新打分。人员组成：人力中心、部门负责人、直接上级、相关部门负责人、高级别员工。全部评价结束后，部门级评审委员会成员就每个任职资格项进行协商并对每项的评审结果达成一致后确定最终晋升结果，如果达不成一致，最终结果将以员工直接上级的意见为主。评审委员在每条任职资格评审时，采用的是“0-0.5-1”三个分值的打分标准，其中0分表示完全不符合要求，0.5分代表基本符合要求但是还有一定的差距，1分代表完全符合要求。由于不同人员的任职资格条目可能不同，因此最终结果采用得分率方式，计算公式如下：评审过程采用开门评审（员工述职）的方式，流程如下：l评委开会前会，主要目的是统一评委的尺度，并熟悉评审材料。l员工自我介绍，介绍自己的工作经验、工作职责等内容。l员工述职，即由员工对每一条任职资格标准进行自评以及案例说明。l评委打分，每一条说明结束后，评委开始提问，通过提问来验证说明内容是否符合任职资格的要求，并进行打分。l集体评议，全部打分结束后，员工退出，所有评委对每一条任职资格进行集体评议，并对没有通过的任职资格条目提出后续工作建议。第五步：同薪酬等级建立关联，并辅导开展任职资格评审任职资格体系要想发挥作用，必须同其他体系建立关键，这里首先需要建立关联的是薪酬体系，我们在公司原有薪酬等级表的基础上，建立了各序列的职级同薪酬等级的关联，并建立职级调整（职级晋升与职级降低）之后的薪酬调整规则（包括小职级对应的薪酬调整规则）。之后我们建立了将现有人员带入新体系的标准，由于不可能对公司的几百人进行全部进行评审（因为根据经验，要想有效评审，一个人的评审时间大概在2个小时左右），因此我们确定了一些硬性的对接规则，并对部分要放入高级别的人进行了评审。评审结束之后，需要确定员工是否能晋升，因为是首次在公司进行较大规模的评审，在评审之前我们并没有确定具体的晋升标准。评审结束之后，我们首先召集相关评委进行了一次复盘总结，复盘总体结论包括：l整体结果基本符合要求。通过评审大家对任职资格有了直观的感受，一致认为任职资格的确是公司需要的工具。l通过评审，参与评审的员工以及评委对任职资格对员工工作的引导作用有了更深刻认识，有利于后续在工作过程中更正确的使用任职资格。l虽然部分员工参与了任职资格的制定，但是大家对任职资格中各个条目的理解可能还有一定的偏差，这需要部门负责人以或者人力资源部定期同员工进行沟通。l部分任职资格内容需要公司另外的机制作为支持，否则员工无法达到要求，这需要相关部门制定完善相关机制的计划。l为了更有效的发挥任职资格的作用，任职资格的评审每半年举行一次。l评审过程中也发现了许多任职资格的问题，比如行为项写法不够规范、评委与被评审人理解不一致、项目过于简单等。这个需要在本次评审结束之后立即进行修订。复盘结束之后，我们讨论确定了晋级标准，从任职资格的角度，员工是否能够晋升背后的逻辑是员工的能力针对下一级别的适岗度，一般情况下适岗度达到80%方可晋升，结合小职级，初步确定的晋级标准如下：l适岗度在80%-90%（含最低，不含最高），晋升至下一级别的C；l适岗度在90%-95%（含最低，不含最高），晋升至下一级别的B；由于在确定参评人员时刻意将部分人员的级别压低，因此为了保证这部分人能够晋升，这次的评审又确定了一个人员晋升比例的上限和下限：40%-60%。未来随着评审越来越规范，为了保证任职资格评审的严肃性，会逐步控制晋升人员的比例（一般建议不高于参与评审人员的50%）。为了保证任职资格可以更好的发挥作用，也为了更有效的帮助员工提升能力，我们建立了基于任职资格的员工个人发展计划（IDP）。二、体系升级从2018年体系运行之后，我们一直对体系的运行情况有跟踪和辅导，2020年年初，公司人力资源部和我们对整个体系做了一次答复盘，整体结论如下：l任职资格对业务的发展起到了促进作用:近两年公司的业绩快速增长（两年合在一起约增长了5倍），任职资格发挥了比较大的作用；l员工基本认识到了任职资格的作用：大部分员工对任职资格从最初的疑惑到现在的基本能够按照任职资格的要求来完成工作，有些员工甚至将想要晋升级别的任职资格打印出来贴在桌子上时刻提醒自己。问题一： 评价过程存在不规范现象：过去两年的实际操作中，经常存在评委随意打分、评委间的打分差异过大、部分评委不愿意承担评委责任等情况，这些问题需要进一步解决。问题二： 公司目前的任职资格评审全部是由总监级以上的管理者进行的，每年2次评审的情况下，这些人的工作量太大。问题三： 任职资格的内容已经逐步不适应公司的发展：随着员工能力的提升，原有的任职资格要求已经逐步不适应公司对员工的需求；问题四： 组织架构同2017年相比有了比较大的变化，比如人力资源和财务部门设立了更贴近的BP岗位，产品部门设置了产品经理和项目经理岗位，原有的任职资格已经基本不适合这些岗位。问题五： 由于公司处于快速发展阶段，内部人员的调岗、轮岗成为一种常态，这种情况下，员工序列转换就出现了一定程度的混乱问题六： 任职资格需要发挥更大的作用：基于任职资格对人才能力成长的作用，讨论认为任职资格可以作用人力资源管理的一条主线将更多管理机制统一关联起来；基于以上这些问题，公司决定对任职资格体系进行一次大升级，升级的内容主要围绕以上四个方面的问题。通过讨论我们认为第一个和第二个问题的解决需要规范的评委认证机制作为基础，于是我们设计了评委认证三步法，同时为了保证评委机制能真正发挥作用，我们还建立了相应的管理机制。最终有26个人通过了认证（约占需要认证人数的60%）。2.任职资格内容升级针对第三个和第四个问题，我们讨论之后认为需要对任职资格的内容进行一次大的升级，而且从公司快速发展的角度，2年左右进行一次较大的升级也是必要的。本次的升级之前我们重新梳理了公司的组织架构和岗位设置，并对之前划分的序列进行了修订，主要包括：在技术类中增加了研发序列（区分于开发序列）、在营销类中增加了产品管理序列、将HR序列拆分为HRBP序列和HR序列、将财务序列拆分为财务BP序列和财务序列。3.建立序列转换的规则序列的转换主要包括三个方面：序列内部岗位的转换、管理和专业之间的转换、专业序列间的转换。针对第五个问题，我们讨论之后建立了以下的序列转换规则：序列内转换：员工在晋升至P3之前可以必须至少在序列内进行1次岗位转换，序列转换不影响职级，员工直接主管必须为员工的岗位转换提供机会。管理与专业之间的转换：专业岗位员工必须晋升至P3及以上级别方有资格晋升至管理岗位；管理岗位员工转换至非管理岗位直接放入对应的专业职级。专业序列之间的转换：员工在晋升至P3之后方可申请进行序列间的转换；员工申请之后，只要接受部门负责人同意接收，本部门负责人不得阻拦。4.任职资格作用的升级：将任职资格体系作为成为人力资源管理的一条主线通过两年的实际运行，公司发现任职资格可以在公司管理上发挥更多的作用，于是同顾问一起展开逐步探索。任职资格既然可以用于员工晋升，那么是否可以作为招聘新员工面试时的资料呢？我们先召集人力资源部门的招聘人员进行了一次讨论，通过讨论我们发现除过部分不适合面试新人的任职资格条目之外，大部分是可以用来作为面试时的问题的，于是我们决定现在人力资源部招聘自己的员工时“实验”一下。通过1个月的人力资源部内部测试，我们发现虽然面试比之前辛苦（要花费更多的时间和精力），但是初步感觉面试效果还不错。于是公司决定推广到其他序列，最终经过一段时间的应用和优化，招聘的效果得到了明显的提升，主管对招聘进来的人员的能力满意度也更高了。在任职资格的使用过程中，很多员工反映有些行为项不知道如何做才能做好，比如不知道如何进行有效复盘，再比如技能行为项要求高级别的员工能给其他人做培训传授经验，但是很多人不会做培训。针对以上情况，企业大学与任职资格专员、HRBP、相关部门负责人一起针对每条任职资格进行讨论，最终确定了针对任职资格的学习地图。从组织能力的角度，组织内部的人才分布应该有一定的规律才能达到组织效能的最优，我们讨论认为结合职级通道，每个部门内部人才分布应该达到菱形（即中间职级的人应该最多，两边职级的人逐步减少），于是我们决定每半年组织每个部门进行组织人才分布的盘点，对比实际的人才分布与菱形人才分布之间的差距，然后指定相应的人才优化计划，这实际上也相当于建立了人才梯队计划。在跟部分员工沟通中我们发现，自从建立了任职资格体系后，公司的绩效考核中得分靠前的一直都是职级比较高的员工（尤其是工作内容基本差不多的员工中），因为这些员工工作熟练，他们不需要付出太多的能力就可以较好的完成工作，而那些努力工作的新员工即使付出了更大的努力却无法达到相同的效果。这个问题出现的根本原因是管理者在制定指标时没有根据员工的能力确定指标和目标值，在职级体系中高职级的员工是因为能力强才晋升上去的，晋升上去之后相应的薪酬福利以及其他的待遇都有提升，因此指标和目标值的难度也应有相应的提升，一般情况下每高一个职级，指标和目标值的难度应增加。至此，任职资格体系基本做到了与公司的主要管理机制进行关联，任职资格体系逐步成为公司人力资源管理的一条主线。
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