管理做什么——木桶原理与核心竞争力 木桶原理大家都听说过，是指木桶的盛水量取决于最短的那块木板，要想提高盛水量，最好的办法就是增加最短那块木板的长度。管理其实也是一个木桶，管理的内容很多。仅就人力资源管理而言，有宏观的人力资源战略、人力资源规划，有基础的岗位分析、人员分析，有核心的薪酬管理、绩效管理，有关键的人才管理等等，这些内容都是组成人力资源管理这只木桶的一块块木板，缺一不可。可我们是否在每一阶段争取把每一项工作都做到尽善尽美么？答案是否定的。因为既没有精力，也没有必要。如果你做的工作只是在增加那些长木板的长度，水照样会从最短板的缺口处无情的流出。所以最关键的问题是找准短板，补足高度。这将起到事半功倍的效果。
举一个例子，就某一员工来说，其绩效的产出与两个方面密切相关：能力和态度。如果这名员工能力出众，而态度却不端正的话，管理者应该怎么办？显而易见，应首先端正其态度，因为态度是短板？相反，如果不端正其态度，而仍然通过培训、考核等方式，提高其能力，结果会怎样？能力是一把双刃剑，对于一个态度不端或充满不满情绪的员工，能力可能就意味着破坏力。这也正是为什么绩效管理中，普通绩效指标（CPI）很多很多，但管理者关注的是关键绩效指标（KPI）的原因。 如果希望同一时间做好所有事情，可能会囫囵吞枣，导致消化不良，影响肌体健康。 但是，是不是弥补了短板就完事大吉了呢？当然不是，因为没有短板只能说明短期内尚能生存，但是如果想永续发展并不断壮大，必须依靠核心竞争力。企业经营好似学生学习，只是不偏科是远远不够的。也恰如人在职场，不仅要规避其短，更要发挥其长，这样才会成功。人不是万能的，企业也是如此。看看这些成功的企业，一定是充分发挥了其核心竞争力。耐克、阿迪达斯贴牌生产，一本万利，恰恰发挥其品牌的优势。格力空调之所以能在竞争激烈的家电市场成绩斐然，也正在与其“掌握核心科技”；而中国在前些年能够成为世界工厂，也正在与其低廉的人工成本。而要实现从中国制造到中国创造的改变，也必须具有不断创新的核心竞争力。
总之，要想成功，必须有核心竞争力。要想避免失败，必须要弥补短板。这些原理虽然很简单，许多管理者却容易忽略。 管理怎么做——没有调查就没有发言权 上面提到找出短板和提高核心竞争力，其实是说事容易做事难。如何找出短板和核心竞争力呢？管理者必须要做的一件事就是调查分析。
没有调查就没有发言权，这是毛泽东在新民主主义革命时期提出的重要观点。正是通过对湖南农民运动调查，他创新和发展了马列主义，走出了一条农村包围城市，武装夺取政权的新路。星星之火，最后燎原。
医生在治病的时候，怎么做？首先是诊断，花费时间很长，然后再开处方。神医扁鹊的“望、闻、问、切”，正是诊断的的过程。这种诊断就是调查分析。我们在项目确立前，会花费很长时间做调查，进行充分地SWOT分析，论证其可行性，然后上马，也是这个道理。然而，管理者经常犯的错误就是爱“拍脑袋”，容易想当然。这就相当于没有诊断，却开处方了；没有调查，却发言、决策了。如果失误，是双倍的损失。
现在，国有企业正在进行主辅分离、辅业改制，精干主业。看看以前的资料，豁然发现，原来诸如生活服务公司的这些辅业都是以前要求企业必须成立的，尽管这与当时国家集中财力，进行工业化的国情有关，但仍然给人“早知今日，何必当初”的感慨。 管理做到何种程度——生产关系适应生产力 上面说了做什么和怎么做的问题，接下来的便是做到何种程度的问题。应该做到何种程度呢？是越精细越好吗？是越先进越好吗？答案照样是否定的，因为没有最先进，只有最适合，最适合的才是最好的，就像生产关系必须适应生产力发展一样。
生产关系应适应生产力，不能落后，也不能超越，否则都会阻碍生产力的发展，这是马克思历史唯物主义的根本观点，是人类历史前行的根本规律。在企业管理中，这一规律同样存在。一个企业的生产规模、发展阶段、技术水平等要素构成了生产力，而其组织架构、管理制度、企业文化等要素构成了生产关系。也就是说，企业管理应该服从企业自身生产规模、发展阶段、技术水平的需要。如果生产力还处于社会主义初级阶段，而强加于共产主义的生产关系，结果怎样可想而知。我们的国家在历史上曾经犯过这样的错误。
因此管理者应该审视企业所处的发展阶段，对于所学经验，切不可生搬硬套。尤其是对世界500强的企业，我们更应该谨慎。因为这些企业大多已经历了数百年的发展，其“生产力”应该说是高度发达，这是国内的大多数企业所不能及的。学习世界500强，应该去吸收、去转化，了解其精髓，然后为我所用，不能简单照搬照抄。
另外，对于集团化的公司，这一点更加重要，因为其下属的若干子公司的“生产力”发展水平肯定不尽相同，因此管理也应该遵循“适应”原则，进行个性化管理，不应该千篇一律。 管理为什么——经济性原则 “经济”是人们日常生活中用的最多的词汇之一。但什么是经济，或许大多数人并没有真正思考过。其实简单的说，经济就是投入与产出的对比。
记得在第一次读余凯成主编的《人力资源管理》时，对于人力资源管理，说其“根本目标是以最小的人力资源投入实现组织的目标”，当时很不解：总在说人力资源管理如何重要，为何却说以最小的人力资源投入呢？后来明白，这两者并不矛盾，反而相辅相成。因为加大人力资源投入能够获取更大的收益。相对来说，还是最小投入获取最大产出。这就是经济的概念。
反观现在诸多企业的管理，却没有经济概念。某日从这学到新方法，觉得不错，便去实行。另日从那学到一个新理念，觉得挺好，也想尝试，但结果如何呢？移花接木，水土不服，甚至半途而废。为什么？原因之一在于做这件事的时候只考虑收益，没考虑成本，只考虑产出，没考虑投入。
在管理过程中，在做总结时，我们更多的在展示我们做完了哪些工作，很少的去关注做成了什么？什么叫“做成了”？“做成了”就是不仅做了，而且有效果，有收获。
管理是一种过程，但管理的目的绝非管理过程本身。管理最终落脚在经济效益或社会效益上，管理的目的就是如何通过过程控制达到经济效益或社会效益的提升。财务指标是衡量管理优劣最直观、最重要的指标之一。文章做得漂亮，效果说不上，肯定不是好的管理。
说到效果，其实是很难评估的，这是管理的难点。但有一点，如果被管理者感到是一种负担的时候，我们就应该思考成本是否高了；如果被管理者感到负担但又去应付的时候，那么成本肯定高了。要么减少成本，要么增加收益。其实管理的成本也可以粗略计算，做某项管理工作所有员工的所花费的时间乘以单位时间的工资率之和是直接成本的重要组成部分，还有因做这件事情而没有做其他事情的机会成本，但这两项之和也不是成本的全部。对于某项管理工作，例如会议、招聘，当真正以实证的方式去计算其成本的时候，数额之大会使我们大吃一惊。
其实，不管管理做什么，还是怎么做，做到什么程度，都是为了获取最大的收益，最终落到管理为什么上。作为管理者，应始终把管理效果作为出发点和落脚点，通过作为成本投入的管理过程，实现管理的最终目的——效益的提升。 | 
