|
撰文：杨湄坪 编辑：姚书恒 数据支持：远川研究所消费组 这是“柴米油盐酱醋茶”系列的第一篇。 在清朝乾隆年间，广东佛山有一些小作坊专门生产酱油，被称为“古酱园”。1955年，25家小作坊合并，统一命名为“海天酱油厂”。 那时的小作坊主，估计也没想到，60多年后，这家酱油厂会变成了一家年收入近200亿的公司，市值高达2800亿，超过碧桂园、恒大，相当于全球调味品巨头味好美、食品霸主卡夫亨氏的总和。 它究竟做对了什么？ 01 餐饮之难 中国有句老话，“民以食为天”，可见自古以来国人对于饮食的重视程度。随着餐食行业的发展，中国菜逐渐分化为八大菜系，还有一些独具特色的地方小菜系。 丰富的饮食文化、庞大的人口基础，共同造就了餐饮行业巨大的规模和长期的营收增长。 但对于单个的餐饮品牌来说，却很难分享到这个行业的增长红利，因为每一家公司都要面对四个无法跨越的难点： 第一，环节多。中国菜食材丰富，在选料、烹饪上又尤为讲究。例如，白斩鸡要用三黄鸡做成，溜肉段采用的是里脊肉等等。在烹饪方式上，有炒、炝、煮、煎、炸等几十种方法，一道红烧肉就需要煎、炸、炒、炖等多道工序。中餐的多样性在全世界几乎没有其他国家可以与之媲美。但中华美食好吃归好吃，做起来却也麻烦。 第二，瓶颈窄。从单店层面上来看，餐厅翻台率有明显的上限，单店利润的天花板低。例如，肯德基的单店利润一直停留在单店100万/年左右的水平，海底捞的翻台率则保持在每天五次左右。同样的，呷哺呷哺，九毛九等餐厅的翻座率也都趋于稳定。 第三，扩张难。从整体层面上来看，人不可能只吃一种口味或食物，因此不可能集中供应。而且，扩张并不能带来边际成本的下降，人力、食材、店面租金的成本都是一样的。 第四，翻车易。食品安全一直是热点话题，地沟油、食品添加剂等问题牵动着人们的神经，各个商家稍不留意就有可能砸了自己的招牌。 基于以上四点原因，几乎没有一家餐饮门店或品牌能独享这个规模大、增长快的行业的红利。 02 渠道之王 不管是粤菜还是川菜，不管是堂食外卖还是自己做饭，都得用到调味品。这让酱油的属性接近于税收，其中，餐饮消费是调味品最大的消费渠道，占总销量的45%。而且，餐饮企业为了保证口味的稳定性，会对调味品进行集中采购，对于所选购的调味品有较高的粘性及复购率，这就使得餐饮渠道具有易守难攻的特征。 这意味着：只要能把酱油卖给门店，就能坐拥巨额利润。 但要做到这一点，却并不容易。 一直到20世纪80年代，海天酱油的销售范围都只局限于华南地区和海外的唐人街。这是因为传统的作坊式生产，产量有限，无法满足其他区域的需求。彼时在悉尼唐人街，海天酱油甚至会限购，每人限购3瓶，而且不送货。 直到1982年，26岁的庞康，出任海天的副厂长。立刻砸下3000多万买现代化的生产线，又在2005年、2014年先后建设100万吨、150万吨的生产基地，大幅提高了产能。 产能上去了，接下来要解决的，就是销售问题。 海天先建立一支1500家经销商、5000家分销商的中层网络，来统领33万个终端营销网点，再由海天培训1000人，来入驻管理这些经销商和分销商。 随后在每个区域市场内，设置至少两个经销商而不设置总经销，使各经销商之间互相竞争产生赛马效应。正是由于这种机制，海天味业的二级分销得以在广泛的渠道和区域完成覆盖、覆盖、再覆盖，所以海天只用了极小的代价就完成了深度分销的工作。 在对经销商对收款政策方面，海天也别具一格。自1998年开始便采取“先款后货”的方式，这使得海天的应收账款长期为零，有力地保障了公司充裕的现金流以及防止坏账的发生。虽然“先款后货”会对经销商造成了资金压力，但由于海天产品的畅销，经销商配合度很高，粘性较强。根据2018年财报计算，海天的预收账款周转天数高达62天。 在海天稳占酱油市场的同时，公司规模效应发挥显著，完善的渠道使得公司边际在销售蚝油、调味酱等其他调味品时取得了更低的边际成本。当前蚝油、调味酱产品渗透率分别为22%和54%，对比酱油99%的渗透率，仍存在广阔的增长空间。且近年来海天蚝油、调味酱产品营收增速超行业平均水平，具有很大的发展潜力。 总的来说，酱油就是中国餐饮业的行业指数；而海天正是酱油霸主，庞大的渠道网络，让海天的产品铺满全中国的大街小巷，使得业绩增速又高于行业对手。 03 钱太多怎么办 酱油产品的“税收属性”，配上渗透全国的销售网络和“先款后货”的策略，使得海天味业的现金流极其充裕。 根据2019年三季报，海天账面现金超过100亿，大概占资产总额的一半以上。坐拥如此多闲置的现金，海天也早已学会将闲钱用来购买理财产品。2018年，海天仅靠投资就获得高达2.9亿收益，再加上利息收入1.5亿，公司仅靠钱多就净赚了4.5亿，躺赢数百家上市公司。 但赚钱能力如此之强的“现金奶牛”可能也要提防市场的变化。 中国的饮食习惯与日本的有一定的相似之处，因此日本调味品行业的变化不失为一面镜子。在日本，由于人口结构变化带来的饮食减盐化以及饮食西化，日本的人均酱油消费量已由70年代的10升左右逐年下降至近年的6升。  为应对冲击，龟甲万着力于开放更多高端健康定位的产品，引领消费者进行酱油健康升级。2010年，龟甲万开始推出新一轮健康产品鲜榨酱油，将“随时新鲜”的概念与之前的健康概念相结合，鲜榨酱油快速渗透带动龟甲万国内酱油业务收入和出厂均价上升。 在营销策略上，龟甲万改变了酱油的营销手法，通过出资赞助烹饪节目，示范如何用酱油烹调红肉和其他非日式食物，强调酱油不只是日本的传统佐料，也可以用来做西餐。 此外，龟甲万还积极拓展海外市场，行销全球100多个国家。在2014年，龟甲万海外市场酱油营收占比首次超过本土市场，且之后份额不断上升，2018年已接近60%。从营收绝对值来看,在2016年后，龟甲万酱油总体营收开始扭转2012-2015年持续下跌的情况，以较快幅度增长，国际化战略成效显著。这些都是值得国内调味品企业借鉴的策略。 04 研报推荐 在餐饮与调味品行业的研报中，以下几份值得一读。 万联证券的陈雯（＃4、＃5）认为，我国餐饮市场规模庞大，行业成长空间大，但即使是份额最大的火锅，市场占有率也只有近14%，说明餐饮行业集中度极低，未来唯有品牌连锁化才能使企业发展壮大。 平安证券的文献团队（＃1）从产品结构、渠道搭建等角度深入分析了酱油行业各个品牌的竞争力，指出海天味业已经完成全国化全渠道网络搭建，并且开始由酱油扩充品类至蚝油、酱类。 |
|
|
