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1掌握自己的时间 2我能贡献什么 3发挥人的长处 4要事优先 5决策的要素 6有效的决策   一 掌握自己的时间：1管理者的时间压力 2诊断自己的时间3 消除浪费时间的活动 4统一安排可支配的时间 1时间压力的来源： 组织要求：在组织的地位越高，组织对他的时间要求也往往越大。 人际交往：组织规模越大，管理者实际可掌握的的时间越少。 创新变革：社会的高速发展，不断的创新与变革，也提出了对时间的高要求。  2诊断自己的时间： Step1：记录自己时间耗用的实际情况； Step2：做系统的时间管理； 找出不必做的事情 找出可代劳的事情 找出浪费别人时间的事情  3消除浪费时间的活动 人员层面：人员过多，没有侧重点和规划导致不必要的时间浪费。 流程层面：信息功能不健全，流程不合理导致重复工作和不必要的时间浪费 组织层面：组织不健全，表现为会议过多，缺乏制度以及远见产生时间浪费。  4统一安排可支配的时间 通过时间诊断记录好自己的时间列表，做好系统的时间管理。找出不必做的事情，找出可代劳的事情， 找。出浪费别人时间的事情。这样来节省出自己的时间专注在重要不紧急的时间领域。做到未雨绸缪。 二 我们贡献什么 1直接的成果 2树立新的价值观 3培养与开发人才 三 发挥别人的长处 用人所长 4 大原则：学会容人之短 用人先考虑人的特长 岗位设计要有发展空间 岗位设计的合理性  四 要事优先 确定优先次序：重将来而非过去 重机会而非困难 重方向而非盲从 重目标而非安全 事情按重要、紧急两个纬度，可以分为四种。优先处理重要不紧急的，尽量少做不重要不紧急的。重要紧急的事会打乱你的节奏，往往也都是由重要不紧急拖延而来的，如果天天救火，就要好好思考下了。面对一件事，如果是压力大要做，要分辨是否真的重要，不做是不是也可以，压力从何而来，现在是在救火，还是在消除根本问题。面对一项不急的事情，要评估下当下是否是最好时机，是否天时地利人和都具备。如果都有，那么就开始做吧。有时说「缓一缓，以后再做」，过了时机，就永远都不做了。  五 决策的5要素：了解问题性质 找出边界问题 思考正确方案 兼顾执行措施 注重反馈信息 第一，了解问题的真实性质，判断问题到底是经常性还是偶然性，经常性事件用规则来规避，偶然性事件就特殊对待。很多管理者在判断问题性质的时候，常常错把经常性问题当做偶然性问题去解决，这是导致决策无法命中目标的原因之一。 第二，是找出问题的边界条件。如何画出边界来呢？解决三个问题：这个决策的目标是什么？最低限度达成什么目的？做这个决策应该满足什么条件？在确定边界条件这件事上，越精细、越明白，就能越有效用，越能解决问题。 第三，做决策的正确态度一定不是迎合或折中。许多管理者在做决策的时候，往往把注意力关注在其他人是否会接受这个决策、怎样做一个让所有人满意的决策。这无疑是一个很糟糕的态度，决策和用人一样，有所长必有所短，有人支持就有人反对，正确的态度应该是：研究解决问题的正确决策是什么。 第四，做决策是为了解决问题，就得要想到执行这件事儿，执行的落地问题和人事决策就成为管理者的一大考验。在这个过程中，管理者需要知道决策的行动步骤，以及谁应该了解这个决策、谁来负责执行这个任务、行动要怎样设计才能让执行的人有所遵循等等。 第五，在做决策的过程中，建立起反馈机制，大量接收多方的意见。千万不要复制过去的“成功”决策，天时地利不同，形势已经发生变化，决策也是会失效的。当决策开始推行下去之后，管理者必须亲自去检查执行情况，确保不在执行层面出现偏差。  六 有效的决策 (1)有效的决策，首先必须解决决策是否必要的问题。德鲁克认为，不到非决策不可的时候，不要轻易决策。他形象地说：“做一项决策，就像动一次外科手术。外科医生不到非动手术不可的时候，绝不轻言开刀；同样地，(管理者)不到非另做决策不可的时候，也不宜轻易另做决策。” (2)有效的决策是从管理者根据经验所得的个人意见开始，而不是从搜集信息开始。 (3)有效的决策必须先有若干种不同的选择，再从其中选择最适当的一种。也就是说，有效的决策应当从多种不同而且相互冲突的见解中产生，从多种旗鼓相当、优劣互现的方案中产生。在此，德鲁克特别强调了反面意见的重要。   |
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