激励体系建设世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”古人云：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，国中多饿死。推而广之，管理的精髓就是：你想要什么，就该奖励什么。
1.围绕核心价值观，建立明确的奖励导向 作为一个管理者，建立符合自己组织或组织根本利益的、明确的价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。我们应该激励自觉地实践组织所倡导文化的员工，使之成为其他员工学习的榜样。华为提倡以客户为中心，在利比亚战乱、日本地震时，真正践行与客户同在的承诺的员工得到了连升三级的表彰晋升，并公告全员。 2.让表现优异的员工得到公开的赞扬和升迁发展机会 对高绩效员工的优秀事迹，要敢于大张旗鼓地进行宣传，这既是对其他员工的激励，又是对该员工持续进步的鞭策。在进行宣传时，注意要把人和事分开，鼓励大家应该学习该员工在某种情境下的处事方式、方法和态度，避免以优点掩盖缺点，要辩证地评价一个个体,以免给个体戴高帽子。
3.鼓励员工在本职工作中持续改进，及时对员工进行激励在很多公司，大家往往注重对于重大贡献的奖励，因为成绩贡献一目了然，所以“杰出贡献奖”“总裁特别奖”之类的获奖员工往往成为组织里的焦点人物。但事实上，企业的成功更要依靠那些默默无闻、兢兢业业的扎实贡献者，他们是企业发展的基石。因此，公司、部门都可以设立一些内部的及时激励，对一些良好的过程行为进行及时表扬，激励员工找出方法来改善公司的运作和自己工作。此类表扬形式可以生动形式开展，建议与团队活动结合起来。 4.对于低绩效员工，既要“治病救人”，还要敢于管理 无论如何激情奋发的组织，难免会有人落在团队的后面，如何处理呢?从二八原则看，我们经常说把精力放在前20%，不要为了后5%浪费时间，但如果处理不好这后5%，则将耗费你120%的精力。作者/熊老师（inte6198110） 现实中的问题是，多数人都会过高地估计自己的表现，我们往往看到，当某一天主管告知员工工作能力不够的时候，很多员工都是非常诧异的。因此，对于低绩效员工，我们要推进日常的绩效改进工作，不轻易放弃，也绝不迁就，敢于管理。对于持续绩效不佳的员工，则要为其找到一个更合适的环境，也许那才是对双方最有利的选择。
制度建设管理制度是管理思想得以实现的一种手段，企业的核心价值观是依托在各种管理思想之上、渗透于具体管理制度之中的。要把倡导的新思想、新文化渗透到管理过程中，变成人们的自觉行为，实现管理与文化的互动，制度是最好的载体之一，把文化“装进”制度，能加速文化的认同过程，当企业中的先进文化超越了制度的水准，这种文化就会催生新的制度。 1.企业制度建设方向要符合主流文化价值观 文化的优劣或主流文化的认同度决定了管理的成本，当企业倡导的文化十分优秀且主流文化的认同度极高时，企业的管理成本就低； 反之，企业的管理成本就高。虽然企业所在行业各异，人才素质也不同，但只有主流正向的价值导向才能最大限度地汇聚和吸纳人才，如多劳多得的导向、有责任敢担当的导向、合作奉献的导向等。
2.文化价值观应贯穿于人力资源管理的各项制度 人力资源管理制度是企业文化功能实现的主要措施与保障手段,企业文化作为企业经营理念的平台，决定着人力资源管理的管理思想、方式和手段。两者的结合不仅是企业文化建设有效性的关键，也是人力资源管理能否发挥提高企业绩效作用的关键。文化价值观应该贯穿于人力资源管理的全过程。企业人才的招聘、培养、选拔、考核、激励都应该以企业文化为导向，不但要考核人员的专业技术知识，还要考核人员的职业品行，要从认同本企业价值观的人才中选拔干部。 比如在干部选拔中，我们提倡要有基层经验，有直接客户服务的导向，就应该坚持“宰相起于州郡”；我们提倡向高绩效者倾斜的导向，就应该在价值分配中坚定不移地向高绩效者倾斜。 3.制度规范应该得到切实地执行 制度和规范应得到彻底地贯彻执行，转化为组织内部实实在在的管理行为和管理活动。执行是具有突破性的一步，在这点上，我们经常会遇到一些冲突和矛盾以至于使自己茫然无措。实际上，只要把握住企业核心价值观，很多问题自然迎刃而解。比如，在干部选拔中,最核心的素质到底是什么?什么样的错误是底线?在每次的评优中，我们的评价导向到底是什么?如何均衡长期潜力与现实贡献?绩效评价的依据是什么？....每个执行的案例其实就是对核心价值观的解读和阐释。 |
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