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MBO目标管理还有一种很重要的考核模式在企业当中的运用也相对广泛，那就是MBO目标管理。 目标管理（ManagementbyObjective)，简称MBO，以企业战略目标为导向、以企业员工为中心、以企业或个人的成果为标准。这种管理方法的最终目的，是促使组织和个人取得最佳业绩。由于目标管理的考核标准是成果，因此目标管理也被称为成果管理。 在民营企业中，MBO目标管理还有一个更为企业家所熟知的名字—责任制。责任制是指在企业自上而下地制定工作目标后，每个工作岗位的员工积极参与，并在工作中实现自我控制，从而实现企业绩效的一种管理办法。作者/熊老师（inte6198110） 目标管理最早是管理学大师德鲁克开创的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是一种常见的绩效考核方法。 MBO考核模式主要针对难以量化的工作成果和工作行为。目标是衡量组织、部门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法地为组织的总目标努力工作，就成了决定管理活动有效性的关键。
MBO目标管理的优点主要表现在三个方面：目标管理中的绩效目标易于度量和分解。MBO目标管理的措施，就是将企业的战略目标目视化和具体化，这一点有些类似平衡计分卡的作用，但是也不尽相同，后者是为了实现绩效目标与战略目标的结合，前者则是为了方便绩效目标的制定和将总体目标分配到具体的工作岗位上。 考核的公开性比较好。相比其他的考核方式而言，MBO目标管理是一种公开性最强的模式，能够让企业的总体绩效目标分配过程透明化，让企业的每一个员工都知道，自己和他人都有哪些工作指标，从而保障了企业绩效考核的相对公平性和公开性。 促进了公司内的人际交往。在绩效目标分配过程中，需要员工和部门之间的交流，因为只有这样才能了解部门的绩效进度和个人的指标完成状况。目标汇总则是一个信息反馈的过程，利用MBO不但加强了人际交往，还促进了员工之间、部门之间的磨合，提高了工作效率。 当然，MBO目标管理也是有缺点，并不是万无一失的。指导性的行为不够充分。在MBO目标管理的推进过程中，有时会出现只要结果、不要过程的现象。MBO目标管理，重视的是绩效目标的分配与汇总，是一个把目标打散了，再把业绩收回来的过程。
但是这一过程，体现的是最终考核结果，其忽视了其中的操作过程，所能给予员工和部门的指导也是相当有限的。 目标的设定可能存在异议。MBO目标管理要把企业的总体目标分配下去，而这个环节，肯定是企业的领导层在做的，他们决定哪项指标分派给哪个部门、哪个员工，就等于是板上钉钉了。所以这种目标的设定忽视了讨论、制定、承诺的过程，有些部门或者个人，就会存在异议。 设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。MBO目标管理是总体绩效考核的一个缩影，那就始终是考核结果，所以我们才称MBO目标管理为“成果管理”和“责任制”。但是这种责任制，只看到了企业的短期绩效的实现，却完全忽视了企业长期发展的需求，管理中也是执行力较弱。 案例：四大考核模式在现实企业中的应用当然，有些企业家会质疑360度考核、KPI、BSC，从BO这四种考核模式虽具有很大理论价值，在实际应用中是否可以发挥相同价值的现实指导呢?会不会失去原有的优势?
请看这些考核模式在现实企业当中运用的案例。 2011年，某民营食品加工厂第一年推行绩效考核，在绩效考核模式的选择时，采用了KPl考核的模式。企业先是雇佣专员，对于各部门、各岗位的关键绩效进行了统计，然后直接推到每个工作岗位上，要求全体员工必须完成年度绩效任务。可是2011年运行下来，企业的利润并没有多大提高。老板认为，这是关键绩效指标并不能全面地反映员工综合素质的原因。于是第二年，领导层决定，绩效考核改用360度综合考核的模式。但是到了年底，员工虽然大部分都通过考核，企业的业务量却没有什么变化，企业的业绩反而出现了大幅度的下降。这让老板和管理层百思不得其解。 这家企业对于绩效考核模式的选择存在很大问题。首先，领导层对绩效管理的概念认识模糊，同时思想意识不统一；其次，这家企业没有针对本企业做详细的分析，没有弄清楚影响业绩的内在原因，没有把根本点找出来。就如同一个人感觉头痛，于是吃头痛药，可吃了一段时间，发现头还是痛，于是换成吊瓶，可吊瓶一段时间后，还是头痛，最后只有去正规的医院经过系统的分析，找到头痛的根源在哪里，选择针对性的方法去治疗，这样才相对有效。企业也一样，在出现问题后，若找不到问题的根源，就应该请顾问、老师、专家进行诊断、调研，然后拟定针对性的方案，这样才能实现企业利润的最大化。
当然，KPI绩效考核并不一定对于每一个工作岗位都适用。对于以上案例的食品加工厂来说，其关键部门只有生产部和销售部，这两个部门的相关岗位关键绩效很好定位，一般是生产数量、产品质量、销售额及回款率。但是在执行起来，就需要其他部门的配合才能完成。 同时，”度”的控制也很困难，通过关键业绩指标的设定，要如何才能达成这些业绩指标这才是关键。还有就是绩效考核方式并不是单一的，而是要多样化、立体化的。 上述企业，则是选择了将KPl考核直接改为了360度综合考核。这是对于企业的问题认识不清的结果，更是绩效推行者能力、经验不足的体现。 运用360度综合考核来替代KPl绩效考核，不仅不能起到作用，反而将360度综合考核的缺陷也暴露出来了，即运营难度大、成本高。这并不是针对企业症结所做的改变，所以不但没有什么作用，反而将考核成本升上去了，利润相对也就下降了。 |
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