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中国很多企业特别喜欢喊口号，讲企业文化，组织文化，从某个角度来说这没有错，错就错在过度宣扬文化，让员工觉得有些“假大空”了！ 从团队发展的角度来说，一个企业要想发展，最关键的只有两点：选择业务的方向要正确；操作业务的人要用心。 这两句话看起来很简单，但是真正能够做到完美的管理者少之又少，首先，方向选择了之后，很难以轻易改变，在创业初期调整改变还好说，如果到了企业发展中后期，轻易改变的话，就等于自己前期投入的成本打水漂了。 而操作业务的人，也正是带领团队的中层管理者，如果管理者你能找到一个具备“将才”能力的人，必定助你企业发展一臂之力！ 如果说把选择项目和选择人这两件事在进行一次对比的话，选择人会更加重要的！因为项目不变，人努力的话，同样的项目照样会赚钱！转变项目是大调整，转变人是微调整！ 如何界定有“将才”能力的人！ 界定有“将才”能力的人，也就是具备企业家精神、创新精神、老板思维的中层管理者，说的更宽泛一点就是，这类中层管理者能够带领一支优秀的团队！ 丰叔在新模式课上说过，很多家居建材企业在成长期或者选择拓店、拓品类时，往往会引进一些多年工作经验的自身大咖！但是往往从实际效果来看，结果不尽如人意，而往往是从企业内部提拔的员工业绩会更好！ 那么这其中的原因是什么呢？虽然很多企业都设计了中层管理者评比体系，但是往往招聘到的人不是自己想要的。 缺少能带团队，并推动团队进步的将才，是大多数家居建材企业非常痛的点！这个问题到底该如何解决呢？管理者怎样才能更加准确的判断并选用优秀的人才呢？ 模型评比体系出现问题了吗？坦白的讲，很多企业使用的模型都是符合人力资源管理要求的，问题就出来管理者没有依照自己企业的特性，找到评价体系的核心点。 想做事！会做事！ 一套科学的中层管理者评比体系必须要包含两个点，这两个核心点要立足于企业和被评比者两个重要的角度。 1、什么是想做事？ 想做事的中层员工他们最大的两个特点就是敢于接受挑战，特别是上级安排的任务，再者就是敢于承担责任。各位家居建材老板们，可以看看你的店长员工是否能够满足上述的标准，根据上述标准可以判定你选用的中层员工是否合格。 在新模式课程现场，很多家居建材老板都表达了自己的心声：自己团队的某些中层员工，卖产品时销量非常好，但是带团队的时候就容易出现不敢拍板，出现问题把责任推给下属的情况。当了中层领导后，做事情喜欢按规矩办事，生怕流程错了落人口舌，影响自己的工作岗位。 管理者不禁应该思考下，店长应该对流程负责还是对结果负责？流程再好，如果没有结果，那还是等于失职。员工也好、中层管理者也罢，做事符合职责和规定，是为了取得成果，就像安邦智业的所提倡的“以结果为导向”。 所以，有的时候作为管理者需要学会“变通”，不做不利于责任成果的工作，出现两难的选择时，必须要学会打破常规，这才是管理者智慧和领导力的体现。 敢于接受挑战也是想做事的重要表现，很多店长面对团队新目标时，从不畏惧，敢于下“军令状”，带领团队和下属取得一次又一次的胜利。 在进行评比时，需要注意一点，有的店长面对新目标时，往往不会过度承诺，或者提出目标时也会相对保守，但是他们在行动时却激情昂扬，这并不代表他们惧怕挑战，而是说明他们更加有“智慧”。 2、什么是会做事？ 会做事最重要的一个特点就是目的性明确，很多店长向下属交代工作后，忽略了沟通的重要性，结果就是员工的行动不是店长所期盼的，目的交代的很清楚，但是由于缺少沟通，不能同频，最终达不到目的！甚至还会造成上下级之间的内耗和恩怨！ 另外，很多店长喜欢用“经验主义”带团队，过分相信自己的经验，忽视学习的管理模式和营销模式，不清楚组织需要什么样的目的，胡乱定义目标和任务。 会做事的店长知道他所在岗位的目的是什么，他们的工作就是帮助下属解决问题；解决员工与员工差距，团队与其他团队的差距；为了实现团队业绩，缺什么资源和方法，店长就要将其纳入到自己工作内容中，而不是受制于现状，让现状牵引团队的行为。 |
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