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作者 | 杰Sir 配图 | 网络 2001年，财经作家吴晓波所著的《大败局》一书，成为了当时很多企业家的案头书。 在这本书里，作者用详实的文字，展示了健力宝、三株口服液、秦池、爱多、小霸王、巨人、太阳神等中国第一批明星民营企业，从小变大、从弱到强又盛极而衰、轰然倒下的过程，并试图从中探寻中国企业“中国式失败”的深层基因。 在那个中国市场经济还处于探索开荒的时代，这些企业的掌舵人既有敢想敢做的优点，也有经验主义的局限。 他们的企业没有一家是因为产业周期规律的正常死亡，都是在高速发展壮大的关键点突然崩溃，昙花一现！ 吴晓波后来把这些企业的遭遇概括成6点原因：入错行、梦太大、伪需求、盈利难、人同质和追风忙。 和那个年代的商业环境大不同，今天的中国正处于以全球化和信息化为主导的新经济浪潮之巅，在各行各业升级转型和互联网+的推动下，创业创新成为了中国经济释放更大能量的动力。 时势造英雄，在“大众创业，万众创新”的背景下，中国已经是全球创业企业最多的国家，市场主体进入"亿户"时代，但也是创业企业失败最多的国家，尤其是在互联网新经济领域。 据IT桔子统计的中国新经济公司“死亡”名单显示，2014年倒闭335家，2015年倒闭1131家，2016年倒闭1458家，2017年倒闭2147家，2018年倒闭468家，2019年倒闭348家。 这些公司大部分都获得了风险投资，有的甚至都上了新三板，还有的公司累积融资金额超过了500亿，他们都有着改变世界成为独角兽公司的梦想，却倒在了向前狂奔的路上。 公司成功的经验各有各的不同，但失败的教训是很相似的，或许这就是演研究失败的最大意义！ 11个“坑” 01 “虚伪”的需求 把“伪需求”当做目标市场，是创业公司最大的最普遍的坑！ 人们的消费需求可以分为两种，一种是已经存在的固有需求，另一种是没有发现的未知需求。 比如手机，在功能机时代，人们对于手机本身的需求一般是款式好看、质量好、拍照清晰等，这个就是固有需求。 但很少有人会想到“我的手机应该是触摸屏、可以上网，可以下载很多应用”等，这个就是未知新需求。 对于第一种主要是解决痛点，对于后一种就要创造并引领新需求。就像智能手机刚出现时，好多人会惊叹：原来手机还可以是这样！ 对于创业公司来说，这两种需求能否作为创业机会和目标市场，还有一个重要的点就是：这种需求是否是有效需求。 通俗讲就是消费者既有明确的刚需，还要愿意并能够为之买单，并能形成有规模有价值的市场。 否则这就是伪需求：用户看上去想要这个实际他是想要那个，或者是用户心理确实想要这个，但是并没有很多人愿意买单。 对用户需求的误读,导致创业公司从开始就注定了结局！不仅是互联网公司，传统公司也是如此。 比如上门理发、上门美甲等O2O公司，看上去似乎通过提供上门服务既满足了用户“便利”的需求，又解决了用户去门店经常排队等待浪费时间的痛点. 但事实上对于理发和美甲这类服务来说，用户需要的不仅是物理和时间上的快捷，更需要消费场景的内心体验. 比如女孩子喜欢下班和闺蜜约着逛逛街，顺道一起去门店做做头发、美美甲，一起分享交流下美容心得，比起快捷她们更更在意发型师、美甲师的技艺水准和沟通分享的社交过程。 360创始人周鸿祎在《我的互联网观》一书中总结道： “大多做产品的人有三个假设：第一是假设某个功能用户一定需要；第二是假设用户一定知道某个功能的存在；第三是假设用户一定会按照自己设计的方式使用。” 所以在做用户需求调研时，一定要多听多看多问，多听听用户的真实想法,多看看用户的消费行为，多问问自己“如果我是用户，会认可并买单吗？” 02 商业模式匮乏 直白的说，商业模式就是公司通过什么渠道和方式赚钱。 成功的商业模式就是：既能为客户创造更多的价值，又能从中持续获取自己的价值，并能最大程度的阻止竞争者来瓜分这些价值！ 商业模式必须是明确清晰的，卖什么，卖给谁，怎么卖，在哪卖？要清晰到一句话就可以完全说得清，人人都能听得懂。商业模式也必须是持续可行的，伪需求或者低频次又低客单价的小众需求，还有门槛低没有竞争壁垒，这一类的商业模式很难立足站稳。商业模式还必须是能够盈利的，无论是现在亏钱未来赚钱，还是亏显而易见的钱却在用户看不到的点赚钱，都必须有自我造血的能力。比如有一款医患沟通App「青苹果健康」，旨在降低医患沟通成本、帮助医生沉淀个人品牌。 它分为医生版和大众版两个版本，医患双方可以方便地通过在线图文咨询、电话咨询等方式直接进行沟通，也可以实现预约加号、配药服务等个性功能。 通过青苹果健康，医生能够更有效地管理患者客群、沉淀个人品牌，患者也免除了在舟车劳顿、排队就医上的烦恼。 看上去这个思路很OK，解决了患者的痛点，又提升了医生的诊断效率。但在商业模式上，青苹果选择了通过电商来盈利变现，上线了「青苹果商城」，主打医疗器械和术后修复产品。 但最终历经了从天使轮到B+轮的四轮融资，还是放弃了。 因为患者与医生很难通过网络建立真实的关系和信任，最多就是通过医生的从业经历和荣誉，以及患友或者其他渠道的口碑反馈，患者为图方便快捷选择某个医生问诊。 这种交集沉淀的流量很难通过电商来变现，我们在网上买件衣服都得货比三家，何况是医疗器械这些关乎生命健康的特殊品类！ 03 创始团队的“罪与罚” 尤其是对于一个创业公司来说，创始团队对于公司的命运起到至关重要的作用！ 就像那句俗语说的那样：不怕没好事，就怕没好人。这里的好人不仅指的是人品和能力，还应该是合适的人！ 因为创业团队内部问题导致公司短命的案例层出不穷，真是“没富贵，就相忘”！ 最普遍典型的问题有三个方面： 创始人自身的认知和格局有缺陷，没有担当船长和舵手的领导能力。团队的股权架构设计不合理，导致公司陷入了决策和利益的纷争内耗。团队的人员配置不合理，有的志趣根本不相投，有的能力有短板，团队迭代与公司发展不匹配，或者专长太相似没有互补。比如红极一时的西少爷肉夹馍，这本是一家前途无量的互联网+餐饮创业公司，却在公司刚步入正轨正准备借助资本的力量腾飞时，创始团队却因为股权和控制权的纠纷问题分崩离析。 “千万别跟最好的朋友合伙开公司”，这是《中国合伙人》电影里由佟大为饰演的王阳说出的经典台词。 在创业初期公司规模很小的时候，大家还能做到“一团和气”有事好商量，但当公司逐渐壮大时，创始团队成员之间在理念、观点、做事风格、思维方式等方面的差异就会放大显现出来，这时候如果没有一个能拍板的领头人，公司就会陷入无休止的内部矛盾纠纷中。 所以在决定创业一开始，就要精心挑选组建创始团队，志趣要基本相投，能力要出众且彼此互补，股权要有区别不能平分，必须有掌握决策权的“带头大哥”，还要有明确的退出机制，而且这一切都要白纸黑字的落实在协议和章程里，最大限度的将隐患消除在创业初期！ 04 发展战略迷失 战略简而言之，就是公司在未来很长的时期内做什么、不做什么和怎么去做。战略界定了一个公司的发展方向、目标、思想和策略，也是一个公司发展的指导纲领。 战略必须明确，否则就是跟着感觉走，或者被市场和对手牵着鼻子走； 战略必须正确，否则做的再多再好都是南辕北辙，很难长期持续积攒力量发展壮大。 比如创立于2005年的丁丁网，是一家“地图搜索+本地生活信息”公司，专注于本地生活搜索领域，为城市人群提供精准生活信息服务，是上海地区较早的生活服务类网站之一，一度成为上海人出行的必备工具之一。 盈利模式以付费商家为主，丁丁网向商家收取会员费用，商家成为会员后能出现在丁丁地图的搜索引擎中，当用户搜索出行方案时，它们的信息就能被检索到。据悉，2008年丁丁网共计有一万多家付费用户。 但随着移动互联网的发展，百度地图、高德地图强势崛起，凭借免费标注的服务，丁丁网的市场份额不断被压缩。此时，丁丁网也开始求变，向综合网站迈步。2009年丁丁网结婚频道、装潢频道、旅游频道上线；2010年丁丁网手机客户端“丁丁生活”上线…… 然而快速扩张并没有让丁丁网崛起，反而由于管理层决策的摆动导致丁丁网的战略不断动摇。 有报道称，丁丁网在扩张中一开始以扩展商户为第一目标，后因盈利上升有限转而以商户质量为导向，后续战略再度转变，变回以扩展商户为主。策略的不断变化，也给丁丁网的运营带来压力，在大众点评、美团等本地生活服务企业的冲击下，丁丁网市场占有率持续下降，甚至在2015年被挤出市场前列。 至今，关于丁丁网的新闻都还停留在2018年，其主页也无法访问，客服电话等联系方式仍处于“失联”状态。 战略迷失的公司，就像一艘在汪洋大海中失去导航坐标的船，看着周边哪个方向都好像是航道，但却不知道哪里有暗礁有风暴! 05 对产品和用户的漠视 没有“有生命力、有竞争力、有内涵、有创新、有价值”的产品,一切都是空谈！ 好多创业公司开始为了快速打开市场提升知名度，将大把的钱和精力放在了营销推广上，却忽视了产品服务和用户体验。 殊不知人们会一时被营销创意吸引，但最终只会为产品和服务本身买单！ 比如聚美优品和凡客诚品这两个电商品牌，一个是做美妆起家，一个是做服装起家。 聚美优品凭借陈欧的“我为自己代言”迅速崛起，被誉为“陈欧体”。 凡客诚品的“我是凡客”广告文案也曾被誉为“凡客体”，但是两家公司没落最根本原因都是产品层面出了问题。 聚美优品因为供应链品控没做好，陷入了“假货”旋涡，市值大幅缩水，最后私有化退市。 而凡客诚品的产品可以说是从“一件衬衫和一件T裇”的单品爆款起步，但是逐渐在扩展服饰品类的过程中，忘记了专注、极致、口碑的产品初心。 凡客创始人陈年曾回忆起有一次他邀请自己的好友，也就是小米创始人雷军，到凡客参观时的感受： 当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。 2011年，凡客最热闹时公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，但凡客却步步陷入危机。 精心策划的营销可以让一个品牌一夜出名，但好产品会在用户口碑积累下慢慢成长，然后在未来的某一天迎来一个爆发！ 06 野蛮扩张 中国的好多互联网创业公司，在进入市场时一直习惯于这样的路线： 用一个好听的故事拿到投资，然后开始采用补贴、返利等烧钱方式快速去抢占市场，然后再拿市场规模的数据去找新一轮融资，拿到钱后再烧钱做体量，然后再融资，期望有一天市场上其他竞争对手撑不住了，自己就成了老大，这事就算做成了。 这样的野蛮扩张模式成了比谁钱多，谁敢烧钱，谁能坚持到最后的游戏！一旦资金链断裂，而自身暂时又没有盈利能力，那么就会陷于危险的境地！ 比如共享单车： 可以说国内的共享单车至今没有清晰可行的盈利模式！ 面对众多的竞争者，只能选择烧钱补贴吸引更多的用户，投放更多的单车，占领更多的城市底盘，所谓的“通过用户用车收集和沉淀用户数据，再围绕用户做精准广告投放和增值衍生商业模式”仍然停留在融资的商业计划书里！ 曾经火热的ofo和摩拜两家共享单车公司，因为各自背后都站着多家资本巨头，都获得了好几轮巨额融资，所以在市场对决时都采用了简单粗暴的烧钱模式。 最高峰时摩拜和ofo的市场占有率都在45%左右，大城市自行车已经饱和，双方的市场份额差距没有拉开，非常接近。 另一个事实是共享单车的盈利模式已经被验证失利，主要原因是低估了运营成本，比如车辆损毁率和维护调度成本。 两家的烧钱战争进入胶着对峙状态后，再打下去只能两败俱伤，于是资本坐不住了，也许两家合并成为市场的老大更划算。但是ofo拒绝了资本的建议，结果就是摩拜被美团收购，ofo难以为继，陷入了无法自拨的旋涡。 利用资金的优势，去占领市场和阻击对手本身没有错，但关键是钱要烧到点上。 比如京东开始也是连年亏损持续烧钱，但是京东的钱烧在了自建物流上，而在电商大战中京东之所以最终胜出，很大原因要归功于自建物流，这也成了京东的核心竞争力之一。 如果是只能通过先大肆烧钱再琢磨怎么赚钱的模式去发展，那么这个项目本身就值得反思！ 07 拥挤的赛道 2015年,雷军一句“站在风口上,猪都会飞起来”刷遍互联网创业圈,如今风口一词在很多地方已经从最开始的“顺势而为”变成了“跟风投机”的代名词。 新技术的快速迭代加上中国巨大的用户体量，任何行业只要有一点风吹草动，无数创业者就会蜂拥而至进入这个赛道。 就像一个人在路边无意中捡到了一块金子，那很快就会有一大群人来这里掘金，没人思考这里到底是不是真有金矿！ 在线教育、智能硬件、短视频、直播经纪、互联网金融、社交电商、人脸识别......,这些赛道上都站满了创业选手！蓝海成为红海，就是一瞬间的事！ 好多创业项目只顾盯着巨大的市场，但自身根本就没有竞争壁垒，没有核心竞争力，没有盈利模式，只有一腔热血和一大堆用数据堆积起来的梦想，成功的概率可想而知！潮起潮落之后，等风口过了，摔死的都是猪！ 蛋糕再大，但分蛋糕的人真的太多了，至于这块蛋糕味道如何，早就没有人在意了！ 08 业务生态的荒废 通过多元跨界形成业务闭环的生态，本意是实现整合资源，构建业务护城墙，产生竞争合力。 但是盲目的多元化会分散资源，使自己陷入多线竞争的处境，结果连主业的根基也保不住，多条战线都成一盘散沙分崩离析。 谈起业务生态，也许中国最典型最鲜明的案例就是乐视了： 2015年3月的最后一天，贾跃亭发了一条微博，“生态化反”这个完全由贾跃亭造的词第一次为大家熟知，从此也成了乐视野蛮扩张的“独门武器”，同时也吸引了众多投资者包括娱乐圈大牌明星争相入股乐视。 其实早在2013年，贾跃亭就提出“平台+终端+内容+应用”产业链垂直整合的乐视生态模式。 生态化反这个晦涩拗口的词，通俗讲就是生态化学反应，指一个公司涉足各种产业，各种产业互相供给，互相利用，形成闭环，从而爆发出强大的聚变能量。 在乐视，参与这个化学反应的业务有乐视网、乐视影业、乐视体育、乐视超级电视、乐视盒子、乐视手机等众多版块。 但结果是看似强大的乐视商业帝国轰然坍塌！ 乐视的生态理论本身无可挑剔，至今仍有业内人在追捧，但乐视生态崩溃的原因概括起来就三个： 所有业务之间并没有实质的刚需的必然连接；所有业务除了乐视网，其他的都没能盈利；所有业务领域都有几个巨头在那里等着！不能产生合力的业务生态，最多只能称作是多元化！ 09 营销和运营的软肋 在营销和运营中，互联网和传统企业都有“钱花了不少，人用了不少，但没见到实效”的困惑，这种情况一般是存在这样几方面的软肋： 营销不准 营销讲究精准有效，好多企业在做市场推广时，要么就是找大牌明星做代言，要么就是广告漫天投放，虽然吸引了眼球，但是转化率特别低，品牌出名了但没成名！ 因为真正的营销是占领目标客户的心智，而不是让所有人看你的广告！ 运营不实 见过好多创业公司的创始人，每天忙着参加各种论坛大会，成了网红和公司吉祥物，张口闭口就是“生态，社群，大数据，云计算，人工智能”等潮词，但是APP上的BUG没人优化，用户的反馈没人理会，服务的缺陷没人改进，而产品和用户恰恰是运营的重中之重！ 反应不快 互联网竞争和武侠功夫一样，尤其讲究“唯快不破”，面对转瞬即逝的机会，有的互联网公司内部组织架构和业务流程仍然臃肿繁琐，公司不大却搞得像个‘衙门’，人浮于事，对外界竞争环境反应迟钝，做决策不果断，比传统公司还传统，缺乏互联网基因和思维，这样的公司很容易被竞争对手颠覆、超越直到最后被淘汰。 10 时机之差 在互联网创业中，进入市场的时机有时候对成败有着很大的影响，连马云都承认阿里的成功有很大的幸运因素，因为在阿里之前，有好几位中国互联网企业的“鼻祖”都倒下了。 进入太早，容易成为“先烈”： 虽然占了先机，但是空白的市场客户是需要“教育”的，对于新产品都有一个了解、接受和养成消费习惯的过程。 在这个阶段，需要投入大量人力财力培育市场，还需要在一个不明朗的行业中摸着石头过河。而稍后进入市场的竞争者很可能会从你犯过的错中，还有用户的痛点中吸取经验，准确出击，直接超越你。 就像长跑比赛中，在快到达终点时，一直跑在最前面的选手随时都会被紧随其后的选手一鼓作气甩在了后边。 比如早期做智能硬件和智能家居的，好多人都知道这个是未来的趋势，肯定有一天会爆发。 但那个时候用户对于这类产品的认知还不够，甚至不认可，或者是没有强烈的消费意向。好多公司前期投入了资金搞研发做市场，结果是为后来者做了嫁衣。 进入太晚，容易成为“炮灰”： 虽然市场已经成熟，但是竞争格局已经形成，竞争程度激烈白热化，留下的都是身经百战的强劲对手。 同时一个行业在这个时候，基本上已经进入了利润很薄的成熟期与衰退期的拐点，初期的行业红利早被瓜分殆尽，如果没有大的创新模式，结果就是要么在一个更细分的市场和有限的空间中生存，要么就是在和众多竞争者对抗中沦为“炮灰”。 比如智能手机，市场如此巨大，但是玩来玩去就那几个头部玩家。在没有核心技术的情况下，新进入者只能在工业设计和系统应用上做文章，而这恰恰也是头部玩家的强项。 所以我们发现好多不知名的手机品牌只能占据某一类人群的小众市场，无论怎样毕竟空间都有限，很难做大做强！ 11 法律和监管的边界 有的公司在发展的过程中，逐渐偏离了轨道，游走在触犯法律的边缘，结果因为政策监管受到了法律的惩治。 也有的公司因为投机取巧，企图上演空手套白狼的把戏，结果把自己困在了进退两难的沼泽地。 比如健康猫是一个基于地理位置的运动社交平台，提供教练预约和课程预订服务，还获得了C轮融资，健康猫平台自称每天交易单数达4万多单，单日交易额突破2000万元，平均每个私教每月增收8000多元。 就这样一个公司却在一夜之间成了几十万私教维权报警的“骗局”。2018年8月27日，广州警方通报称：依法对广州大象健康科技有限公司（“健康猫”平台）涉嫌非法吸收公众存款进行立案侦查。 据悉，此次事件的受害者多为体育类院校的在校大学生，他们在健康猫上按照平台的引导，自己约自己的课冲数据，把刷单当作回报极高的理财，甚至是多方借钱、办信用卡、抵押贷款，直到无法提现。 还有好多平台打着理财高收益的旗帜，其实是庞氏骗局。还有的打着社交电商的名号，其实做的是变相传销！ 不能见阳光的项目，早晚会曝光在法律的利剑之下，更谈不上什么发展前景了。 创业之痛 互联网时代不断迭代的新技术，在改变我们每个人生活方式和思维方式的同时，也催生出了比以往任何一个时代都要多的创业机会，但同时竞争也在升级加剧。 中国是就业大国也是创业大国，和国外的创业者只是把创业当作竞赛不同,中国好多创业者把创业当作了一场战争！ 在创业路上，他们承受的巨大压力和痛苦不仅是创业这件事本身，还有来自社会和家庭等诸多方面，更有随时都可能面临失败的战战兢兢！ 雷军曾这样形容创业者： “一旦选择创业，就选择了一个无比痛苦的人生，压力、困惑、别人的不理解甚至是看不起，真正能走向成功的只是极少数，绝大部分创业者都成了铺路石。” 但中国的创业者大部分无疑是优秀的、坚韧的、勇敢的！ 就像经纬创投的张颖描述的： 我经常对美国的创业者说，你们应该庆幸没有和中国的创业者同台竞技，否则你们会被杀得片甲不留！因为中国的创业者更加全面，更加拼命，更加渴望，更加聪明，对目标的实现也更孤注一掷。” 成功者值得钦佩，但失败者也需要尊重。 因为只有在包容和宽容的土壤上，才能生长出创新创造的种子，而创新创造才是推动社会进步、让世界变得更好的力量源泉！ — END — 参考索引资料： 1 IT桔子 2 虎嗅网 2 吴晓波《大败局》 3 电影《燃点》 4 MBA百科
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