管理悖论五：主体性VS工具性 在复杂时代，要以简驭繁图片源自网络 罗兰贝格全球CEO常博逸博士在《轻足迹管理》中说，我们这个世界进入了'乌卡时代'。'乌卡'是英文字母'VUCA'的音译，是指动荡（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂 (Complex)和模糊（Ambiguous）的意思。在这样一个复杂多变的时代，企业的经营管理该怎么应对？ 我们先从生活中获得一些启发。面对生活的复杂，日本作者山下英子提出了'断舍离'的方法，就是要对生活用品进行整理，清理掉那些不需要、不合适、过时的东西，从而过上一种'简单'的生活。简单的生活让人轻松、清爽、健康和幸福，否则混乱、复杂、无序的生活会影响人的身心健康。 在这样一个复杂多变的时代，企业的经营管理也要学会'简单' 管理。 管理者要善于抓住那些最关键、最重要的东西，达到以点带面、纲举目张的目的。用简单驾驭复杂，而不是用复杂驾驭复杂，这样管理才会更加轻松、有序。在复杂时代，秩序应该建立在精简的基础上，不能陷入复杂纠缠，这样可以在复杂多变的环境中，洞悉本质，轻装上阵。 管理，最关键的是什么？图片源自网络 要想做到'简单'管理，就要抓住管理中最关键的要素。那么，管理中最关键的要素是什么？它是各种战略智谋与技巧，还是各种分析和管理工具？按照现代管理之父彼得·德鲁克的观点，管理是关于人类的管理，其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益。从德鲁克的观点可以看出，管理中最关键的因素是'人'！ 海底捞的创始人张勇董事长，也提出了类似观点。1994年，海底捞从四川简阳的一家街边麻辣烫小店起步，经过20几年的发展，成为中国餐饮行业的标杆企业。2018年，海底捞在港交所上市，2019年10月市值达到2000亿港元。这样成功的企业，我们从外部看，会认为它有很复杂的运营和服务系统，有很多值得学又'学不会'的东西。然而，在《财新时间》的一次采访中，张勇却说：'我认为，企业制胜的关键是人！'只有把人管好了，企业才能制胜。 不只是管理，很多事的成败，人都是最关键因素。在解放战争初期，国名党调动重兵进攻延安，延安军民摩拳擦掌准备对来犯之敌予以痛击，然而这时中共中央却决定主动撤出延安。很多领导、战士和人民群众对此很不理解。延安是红色中国的首都、革命圣地，一旦放弃了延安，那不就标志着革命失败了吗？为了让大家理解这一决定，毛主席说了十六个字：存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存。后来，随着国民党有生力量的逐渐被歼灭，我们原来失去的土地又都被夺了回来，既保存了人又保存了地，而国民党因为失人而人地皆失。 IBM公司创始人沃森也说：'你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以重建一个IBM公司。'这也是存人失地，人地皆存的道理。由上可见，人的因素确实非常关键！ 管人的方式不同，结果截然不同图片源自网络 人是管理中最关键的因素。然而，管人的方式不同，结果会大相径庭。我们要想以简驭繁，适应复杂多变的商业环境，让企业能够制胜，就必须要找到最有效的管人方法。 目前，我们很多企业，还在依赖控制式的管理，管理层级多，权力集中在高管手里，中层和基层管理者事事都要请示、汇报，按照高层的指令做事；上级会越级指挥，下级有意见或建议，上级却不能主动倾听，员工的想法被忽视；基层员工成了执行工具，不能有效的进言献策、参与管理，企业官僚化文化严重。在这种控制式的管理体制下，员工的积极性、主动性和创造性被极大的压制，导致组织缺乏创新活力、运营成本高、效率低。这极大的阻碍了企业发展。 与之相反，海底捞的管理则完全不同。第一，海底捞对副总、大区、小区经理和店长进行层层授权，甚至资金签字权最高金额达到了200万。第二，给服务员充分授权，服务员有加一道菜、免一道菜或免餐的权力。第三，对员工只考核顾客满意度和工作积极性，工作满一个月的员工可以参与评级，被评为先进、标兵、劳模和功勋等，人人都被奖励而不是被惩罚，即使日常管理也以表扬、鼓励和奖励为主，不批评、不指责。第四，员工的工作积极性从哪里来？领导不把员工当下属，而是当同事、当亲人、当朋友；领导者的角色定位不是管理员工，而是关心和服务员工，从入职培训到日常工作处处是关心、处处是爱、处处是支持、处处是协作。第五，海底捞把人当人，而不是当作工具。领导可以不用员工，但不能不爱他、不关心他，因此每个人都被爱着、被感动着。第五，正是因为授权和爱，所以员工想尽一切办法参与改善管理和服务，提升顾客的满意度。这就是张勇说的'人是企业制胜的关键'。 再看一看谷歌的例子。第一、谷歌非常重视创新，认为创新来源于交流，所以它们招聘喜欢交流的人，鼓励并创造条件让大家进行交流。第二，在决策上公正的听取各方意见，不顾及年龄、职位和经验的差别，让大家畅所欲言。第三、建立互助文化，如果你帮助了别人，对相关部门或个人的工作成果作出了贡献，即使不同部门也可以跨部门申请奖金。第四、打造褒奖文化。例如，开会，负责人先说：'做的真不错，谢谢你。'表扬之后再对他说：'这个部分你要是这么做的话会更好，你能这样改进一下吗？'第五，容忍创新失败，甚至奖励失败。他们认为如果上级总是打击下属，下属就会陷入既想把事情办好，又担心失败会被批评的矛盾之中，因而也就不敢创新或冒险了。 从上面的例子可以看出，现实中有两类较为典型的管人方式：一种是人的权力和做人的尊严被压制，从而丧失了积极性、主动性和创造性的管理；另一种是把人当作人，关心人、爱人、尊重人，赋予人权力，让人参与管理，从而激发了人的积极性、主动性和创造性的管理。两种不同的管人方式，会导致两种截然不同的结果。人，作为企业制胜的关键，重点在于能否激发人的积极性、主动性和创造性。 管理，要充分发挥人的'主体性'图片源自网络 在哲学上，我们把人的积极性、主动性和创造性，称之为人的主体性。它是人在实践的过程中，表现出来的自主、主动、能动、自由、有目的活动的地位和特性。当人的主体性得到充分激发时，人的潜能就会被极大地释放，从而涌现出象战神粟裕这样的将帅，打造出象海底捞、谷歌这样优秀的企业。反之，如果人被当成了工具，只是被动的去做事，主体性被压制，那么无论做什么都很难做好。 管理，就是要充分发挥人的主体性。只有把人的主体性激发出来，企业才能够做好，做的更加快乐、幸福、有温度。这才是'人是企业制胜的关键'的真正含义。无论外部环境多么复杂多变，无论企业管理多么繁杂，只要把人的'主体性'这个牛鼻子牵好，就可以以简驭繁，实现简单管理。否则，陷入复杂琐碎的事情中，干的很累、让人不喜欢不说，还不会有好的结果。 管理者要理解'公平'图片源自网络 孟子说：'君之视臣如手足，则臣视君如腹心；臣之视君如犬马，则臣视君如国人。君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。'如果管理者把员工象手足一样去爱、关心和呵护，那么员工就会把管理者和企业当作自己的腹心一样关心对待，把管理者当亲人，把企业当成家。如果管理者把员工当犬马、当工具用，那么员工就会把管理者和企业当作路人一样看待，干活拿工资，其他莫不关心。如果管理者把员工当作泥土草芥，那么员工就会把管理者和企业当作强盗仇敌，表面上不得不干活，但对你恨之入骨！ 春秋战国时期，'豫让复仇'的故事也触动人心。晋国正卿智伯的家臣'豫让'，曾经是范式、中行氏的家臣。在做范式、中行氏的家臣时，他们把豫让当作一般人看待，没有重用他。但是，到了智伯那里后，智伯欣赏他的忠义，把他当作'国士'（最优秀、最勇敢的人）对待。后来，韩、赵、魏三家分晋，智伯被三家所灭，赵襄子把智伯的头盖骨涂上漆当酒杯用。对此，豫让万分悲愤，为了报答智伯知遇之恩，立志要给他报仇。为了刺杀赵襄子，豫让不惜把漆涂在身上，让自己的皮肤烂得像癞疮，吞下炭火使自己的声音变嘶哑，把自己的相貌打扮得连妻子都认不出来，然后埋伏在'赤桥'下伏击赵襄子。可惜报仇没有成功，反被赵襄子抓捕。赵襄子问他，你原来辅佐范氏和中行氏，他们被智伯所杀，你为什么不给他们报仇，反而栖身为智伯的家臣？如今智伯死了，也没有了继承人，你为何要遭受如此大的痛苦为他报仇呢？豫让说：'众人遇我，众人报之；国士遇我，国士报之。'他们怎么对我，我就怎么对他们！ 张勇也说，管理其实很简单，你要想员工对企业好，你就要对员工好；你要想自己赚到钱，你就要让员工也能赚到钱；你要让企业发展，你就必须让员工成长。爱出者爱返，福往者福来，这是'舍得'之道，'公平'之道，也是管理之道。 所以，无论企业经营管理多繁杂，无论外部环境多么复杂多变，只要抓住一件事：发挥好人的主体性，把人当人看，爱护别人，关心别人，在此基础上，创造性地进行管理，激发人的积极性、主动性、创造性，就能够以简驭繁，实现神奇管理。 彼得·德鲁克曾说：'动荡时代，最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。'尽管，我们进入了乌卡时代，但依然可以以简驭繁，但不是过去的把人当工具的控制式管理，而是在尊重人的主体性基础上的有爱的管理，能够激发人的积极性、主动性和创造性的管理。手握这根针，就能捅破天。 期待下一悖论解密：少数人管控与全员自我管理 |
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