华为的干部标准和人才管理

华为的成长有目共睹。前年在世界五百强排名第61位，超过了著名的波音、西门子、花旗等大公司。一不小心和微软公司做了邻居，因为微软是第60位，而去年呢，华为的年度收入又逆势增长了18%，所以，华为在新的五百强排名中还会有所上升。

这些年有越来越多的企业开始研究学习华为，分析华为为什么能成功，答案其实是多种多样的，但是普遍有共识的一点是，干部队伍有很强的使命感和执行力。因为干部强则企业强。华为有了这一批打仗嗷嗷叫的干部，才支撑了华为的成功。华为的干部管理一直比较神秘，外面人只听得到狼性、高薪水、干活很拼命、末位淘汰等词语，很少能听到华为适用什么样的干部标准来选拔干部的。

多年来我有一个习惯，内事不决问百度，外事不决问谷歌，用百度搜索华为干部标准这六个字，你会发现跳出来好多个版本，有任职资格三级、四级、五级，有七部曲，有八条准则，有干部八条，有干部九条，有六条标准等等一大堆。问题来了，这么多标准，哪一个才是真的？其实这些版本是华为公司一步一步走到今天在不同阶段留下的不同脚印。因为干部标准是与时俱进的，打江山时定的干部标准跟守江山时的干部标准肯定是不一样的。所以选拔干部的标准要契合公司本身的发展节奏不断的演进，然后与时俱进。

一、企业为什么要有干部标准？

企业为什么要有干部标准呢？没它不行吗？对于小微企业来说太大了，因为他们顾不上。古话说仓廪实而知礼节。小微企业还处在努力活下去的阶段，没空去想这些高大上的事情，但是，对于中大型企业来说，就必须思考和回答干部标准的问题了，不然企业里的干部不知道企业对自己的期望，即使每个个体都很努力，但是团体看起来就会是在做布朗运动，效率很低，内耗很大。所以说，随着企业的不断壮大，企业必须回答我们到底需要什么样的干部，而且要系统性的回答，我们到底需要什么样的干部？第二，什么是干部标准？干部标准是一个企业对他的干部队伍的核心要求和期望，华为只聚焦于核心的要求。第三，干部标准有哪些用处？其实对企业来说，做干部标准主要有三大用处，第一、统一语言，第二、指导选拔，第三，牵引发展。统一语言的价值对一个大型企业来说是巨大的，我们小时候都玩过一个游戏，把一个磁铁放在一张纸的下面，在上面放一些碎的铁屑，然后磁铁在纸下面动，那么上面原本杂乱无章的铁屑呢，也会跟着动，并且统一的一个方向上去了。那同样一个企业的干部标准，能够牵引上中下的人，都朝同一个方向去努力，就像磁铁，把铁屑对其在同一方向牵引干部不用扬鞭自奋蹄。所以说干部标准，其实是属于思想管理的一部分。有一句话说得好，最大的管理权是思想权。

二、华为干部管理全景示意图

我们来看一看华为干部管理的全景示意图。大家看到这张图，它是一个三层楼的建筑物，一楼装的干部管理工作，全都是面向未来的，跟继任管理有关。也就是说做的是未雨绸缪的，面向未来的工作。三楼是面向当下的，是跟绩效管理有关，聚焦当下产出的一系列干部管理工作；二楼是伴随着很有华为特色的新干部上岗任命后的一系列干部转身的工作，这个建筑物的底座，画了一个红圈。就是我们今天要分享的干部标准。它使得上面的一系列的管理工作有了一个度量衡，有了刻度尺。同时，它也像刚才我们说的一样，像个大磁铁，把上面的各种管理工作对齐到公司期望的方向上去。这张图在这里秀一下，重要讲它三层楼的逻辑，他把管干部都放在不同的楼层进行管理，即使有新增的工具，根据他它属于未来，还是属于现在，还是属于转身也可以放到里面。

三、华为干部标准发展历程

我们回顾一下华为公司过去二十多年，在干部标准方面走过的系列足迹。企业学华为，他应该学的是华为的过去而不是华为的现在。就像我们每个人都想学富二代，但是你直接是学不来的，你没钱搞不定，所以我们自己得先把自己练成富一代，我们的孩子才能成长为富二代。华为从小到大的过程中总会有几段经历。挑跟你们企业当前的状况是相似的学习。华为在他那个阶段，他做了什么改变，掉过什么坑，迈过什么槛之后，他又是怎么熬出来的？把这些学到手才是最契合企业当前需求的。我们知道要理解过去，才能更好的迎接未来，一件事情我们既要知其然，也要知其所以然，更要知道他是如何一步一步演进到现在这样的状态，才能真正的理解这件事。1999年之前，华为是没有公司层面的干部标准的。那个时候主要是来自于任总的系列讲话，他通过烧不死的鸟是凤凰等词语，来牵引干部往一个方向去，那个阶段更像是任总个人智慧的投影。

1、干部任职资格。华为第一次尝试是1999年推出的干部任职资格分为三级、四级、五级三个档。当时我也有幸作为一个三级管理者，参与了这个任职资格的认证。但是干部的任职资格这条路线有它先天的不足的，也就是说，任职资格是面向一个庞大的群体，提炼他们之间的最大公约数，而形成一层一层的标准，并牵引对方一层一层地往上走。但是干部群体的个性化太强烈了，每一个干部和别人都不一样，这个时候努力去提取他们之间的最大公约数，形成干部任职资格十分的艰难。即使勉强提取出来，也是面目模糊的。所以1999年，华为做了这么一次尝试之后，二十多年过去了，华为再也没有做干部任职资格这件事。因为逻辑上是走不通的。

2、干部四象限。第二次尝试是在2003年。那个时候，华为刚刚把很多干部和骨干派到海外去工作，于是提出了三优先三鼓励，并且给出了干部四象线的模型。四象限横轴是绩效，纵轴是素质，提出来我们要优先选拔那些绩效高素质也高处于四象限右上角这个象限的人来做干部，是一个朴素的标准，他只纳入了绩效和素质两个维度。但是后来也是逐渐被更新的标准给替代了。

3、干部九条、干部四力。在2006年，当时公司做了一个很大规模的治理架构变革，成立了EMT和各级的AT、ST，做好了走向巅峰的准备。于是请了顾问公司来帮助华为做干部的九条。具体的做法直到今天看，也是经典的顾问公司的做法，他们顾问公司派了两位白发苍苍的长老级的顾问，来牵头访谈了当时华为Top100中的60多个人，逐一去问他们同样的问题，就是说您在华为很成功，那你觉得是哪些因素使得你这么成功的？之后顾问公司拿回60多人的问卷。这两位长老带着一些小伙伴在小黑屋里关了三天三夜，然后输出了精美的干部九条，包括干部的关注客户、建立伙伴关系；团队领导、塑造组织、跨部门合作；成就导向，组织承诺、战略思维、理解他人等等。在向公司高层汇报之后，一次性就通过了，而且得到了表扬。之后，公司要求在2006年那一年，新成立的华为大学承担起培养干部后备队的责任。把大量的海外作战的干部和骨干拉回总部培训上课，一整天的培训课程，就是深入讲解这干部九条。直到今天，我们这些专业的HR去看这些干部九条仍然觉得比较精美，但是由于某些原因，后来没有坚持下去。

在同一年末，任总开始提出他的干部四力。也就是说，干部要有决断力、理解力、执行力和与人际连接力，这四力的提出奠定了华为干部标准的基础。直到今天，华为仍在频繁使用。当然，今天的干部标准比干部四力细化了很多。

4、建立关键岗位群的人才要求。到2008年，华为引入了IBM的顾问，在其帮助下对干部四力进行了解码（ALD项目），以便与业界标准化的领导力名词对接，还针对当时最关键的干部岗位如国家的一把手、系统部的一把手展开了岗位要求的研究。随后，研发体系也跟上做部分总裁级岗位要求的研究，

5、干部标准通用框架。2013年，在集团层面系统化地发布了干部的标准，并且要求各级领导班子学习和使用。直到今天，这个干部标准的架构没有改变，还是贯穿在我们的选拔、使用、培养干部的主脉络中。

四、华为干部标准的框架结构

为什么我们要先看框架结构呢？因为面对一个复杂的对象的时候，我们必须先了解框架再研究细节，不然就会一叶障目，不见森林，就像我们要知道自己在地球上的什么位置，那得首先知道地球是圆的，然后知道地球分为五大洲和四大洋，接着知道我是在亚洲、中国广东深圳，这样才能知道自己身在何处，才能理解这个复杂无比的地理系统。

1、华为干部管理四条标准。

华为的干部标准有一段口诀，叫做品德是底线，核心价值观与使命感是基础，绩效是分水岭，能力与经验是关键成功要素。我们简单的说一下，品德是指商业行为中的职业操守，品德如果不过关，那么是一票否决的，这个人就不能做干部。第二、使命感和核心价值观。作为一个干部，他要对公司的事业充满热忱，充满使命感，要在价值观方面跟华为高度契合。也就是说，作为干部，他一定是华为的同心人，不仅仅是同路人。第三、绩效是分水岭，分水岭的意思就是说，当选拔干部的时候，如果候选人年度绩效不好，那么这一轮你肯定没有机会被提拔为干部，如果你想被提拔，唯一的办法就是把绩效做好，等到你绩效好的那个年度，你再来竞争，这是刚性要求。第四、能力和经验。能力是什么呢？能力是指持续高绩效的那些关键行为，就是说你能够持续地表现出高绩效，你一定是在过程中有一些关键行为是固化的，能够重复的，那这就代表着你的能力。经验是指你过往的成功实践。

2、华为干部四条标准之间的关系

华为干部四条标准之间的关系，其实最重要的是绩效排第一位，因为作为一个商业公司，绩效贡献是公司最想要的，最实在的干货。没绩效，那啥都不要谈了。这也意味着，华为公司的赛马文化，茶壶里的饺子，这些话都体现在对绩效的导向和追求上。那么核心价值观呢？它意味着干部在思想上、在努力的方向上，跟公司、跟组织是对齐的，个体的贡献会呈现为对组织的贡献。下面的品德是边际贡献，意思是指品德如果不好，那我们可以否决这个人不让他去做干部。品德好的话，只要过了门槛这一关，品德对干部绩效的增量贡献就不那么明显。也就是说他是个门槛，条件过了，关就过了，过了之后是否有更高的绩效，要看能力和经验。

五、华为应用至今的干部四力。

大家看一下这个材料，左边有一个转盘，这个转盘的中心写的就是华为著名的干部四力。这是2006年任总提出来的，直到今天仍然在持续发挥作用，是干部标准的核心。

1、什么是决断力？它是华为用于选拔部门一把手的。为什么呢？因为一把手要率领千军万马在混沌模糊的环境下找到正确的方向，在别人普遍看不清未来找不到突破口的时候，他能看到别人看不清的战略机会，而且他敢于拍板，敢于承担拍板后失败的责任，体现了胆识和魄力，这就是决断力。这样的人最适合做一把手。决断，还有两层含义：第一层是看得远，第二层是敢担当。一个人如果只是看得远，他往往只能做一个参谋或者幕僚。只有敢担当和看得远搭配才是一个合格的决断力。如果这个人勇气可佳，但看不准，那只能是在大街上闹事的莽汉，那也不是华为要的干部，所以说决断力的价值是最宝贵的，它意味着一把手能够带领千军万马，找对方向，找到切入点，能够把队伍带到正确的方向上去。

2、执行力。这是华为用于选拔各部门的副手的，因为当选拔了部门一把手之后，就要为他配若干副手，执行力就是选副手的关键要求，因为一把手已经决断了，就这么干，那副手们可不能跟他抢着一起干。如果大家都决断力很强，会吵起来会打起来的。一山不能容二虎、几个和尚抢水吃，我们选副手的时候，要有意地去选那些能够克服艰难险阻，通过冲锋陷阵，能把一把手决断的目标拿下，这就是执行力。所以说执行力和决断力是两者搭配着来的，一把手看得清、有勇气。改版完之后的目标呢，要由副手们带着团队把它执行出来。

3、理解力。是华为用于选拔机关干部的，随着华为走向海外，走向流程化，管理组织越来越复杂，需要选拔一批又一批的机关干部来做好对一线的支撑。这些机关干部需要能够在复杂的组织和流程中听得懂别人说出来话的意思，以及能够理解别人没说出来话的意思，这样他们才能在复杂的组织中推进工作。

4、人际连接力。这是华为对所有干部的共性要求。因为上面那几个力都是追求胜利的，尤其是决断力和执行力，要打胜仗是要流血流泪的，如果干部是那种一将功成万骨枯类型的话，就会损伤极大。而且会造成他可以打一次胜仗，但是打了一次胜仗以后，就再也没人愿意跟他配合着打仗了。因为跟他打仗太累太苦太残酷。所以公司希望的干部是要能够持续地打胜仗，提出所有的干部都要有连接力，能够在打仗的过程中与他人良好的连接，越打仗越能团结到人，这样才能迎来长治久安的局面。

5、干部四力的国际接轨。干部四力是公司牵引选拔三类主要干部，就是选一把手、选副手和选机关干部的。它很简洁，很优美。但是随着时间的演进，我们跟业界的高级顾问交流时发现，业界其实有很成熟的领导力词典，对战略思维、协作能力的名词有深刻的研究，并且有精细的分层分级的行为描述，非常的职业化。但是华为的四力跟业界对接不上，有点像方言和普通话，是对接不上的。后来在IBM顾问的帮助下，华为用了几年时间做了一个转接头，所谓转接头，就是把华为四力的每个力拆分成两到三个指向，就是左上角的这个转盘。比如说把决断力拆解为战略洞察和战略决断两部分，战略洞察意味着干部能够看得远、看得深；战略决断，意味着干部的胆子大。这两者良好地结合起来，就是正好等于华为的决断力。当我们做了这个转接头之后，干部的四力就能够和业界的领导力词典对接上了。于是就形成了左上的有十个指向的转盘图，我们挑其中的几个简单的说一下，战略思维是决定方向的，特别的重要。大家知道有一句话叫做，对司机来说，方向盘永远比油门更重要，如果方向都搞错了，你的油门踩得再重又有什么用呢？甚至会车毁人亡。所以战略思维对于管理者来说极其重要，方向一旦错了，会把庞大的团队带到沟里去。第二、建立客户与伙伴的关系。也就是说，怎么跟客户连接打成一片，进而获取合同，带来商业成功。例如你要在欧洲做生意，那你就必须对红酒有研究，必须仔细选择合身的高档西服，不然欧洲的客户看你的第一眼就在心里把你否定了，跟你稍微一谈，就发现你的品味达不到他们的俱乐部水准，那他就不会再跟你做生意。但如果是放在非洲做生意呢，那就不需要去研究红酒，不需要特别关注高档的西服。所以建立客户与伙伴关系，本质上是要跟客户良好地打成一片。但是在不同的领域，不同的地域又有很多特定的要求，是什么呢？华为的组织非常复杂，流程也非常复杂，很多的工作从客户那里领回来以后，是要跨很多部门推动一起做事的，这时候干部就得有很强的跨部门推动的能力。不然你在一线把客户说得频频点头，客户激动地都要按着你的手在合同上按手印了，你回头跟研发一沟通研发说这肯定做不了，那碰到这种情况怎么办？那你就只能既机智又狡猾，一会儿扮白脸，一会儿扮黑脸去协调去推动，这就是协作影响力。那转盘里的十个名词，其实在业界都有很清晰的定义，只是我们通过一个转接的方式，用他们共同形成了对华为干部四力的一个理解。

6、经验与能力的深刻解读。右边的经验，意味着你过去做过哪些成功的实践。有经验的人是我们都盼望的，但是经验两个字往下拆解，可以拆解出无数的内容。在华为看经验呢，把它分为四大类，第一是业务型经验，就是你做过哪些业务，是做过无线还是做过核心网？还是手机，企业网？就是你从事的哪个领域的业务。第二是，你管过多少人，你有没有带过大项目？你有没有承担过具体的盈亏呢？是跟你管的团队有关的经验。我们当然希望干部是管过大团队，承担过压力和巨大的盈亏的，但是这样的干部普遍比较少。第三是华为的一个特色，讲的是业务周期性经验，就是说强调要选那些有过白手起家，甚至是扭亏为盈，扭转劣势经验的干部。因为那样的干部，他能从复杂的局面中找到机会把事情搞定，那我们的很多承担重任的岗位就应该选拔这些有业务周期性经验的干部去承担，就是派人去把一个空白的市场建成一个繁荣的市场。这就特别需要过去曾经有过成功的白手起家经验的干部。最后一类是区域经验。就是华为在全世界170多个国家有业务，那么就需要在这170个国家都派干部。在华为，每个人都免不了被问到：你有没有去过海外？你什么时候去过海外？待了多久？这些是每个华为人都会被问到的。所以区域经验强调的是有没有海外经验以及具体是在哪一个海外，比如说是在发达的西欧，还是在欠发达的非洲，还是发展中的拉美，这些也都不一样。

7、关于执行力的案例分析。我们来看一个具体的例子，我们看执行力中的一个指向，叫做激励与发展团队。它的意思是指我们的干部既要能打胜仗，也能要在打胜仗的过程中做到事成人爽和事成人涨，这个涨是指这个团队和人越打仗越强大越厉害。所以我们看这个词条是怎么定义它的。首先，激励发展团队讲的是干部要用内心之火点燃希望之光，鼓舞队伍必胜的信心，就是一个队伍能不能打仗，能不能嗷嗷叫的往前冲，就要看这个一把手的精气神是不是够？他如果身先士卒，拼命冲锋，底下的人也会跟着他做；他如果遇到困难就躲，那底下的团队肯定也是一塌糊涂。

下面的一些文字呢？就是一些解释性的内容，我们可以重点看一看下面的分层描述，所谓分层描述就是最下面把激励与发展团队能力指向分为几个档位，两分是指这个能力比较弱，它的定义或者它的评估标准是有沟通，善于调动人才。如果做到了跟团队成员有沟通，能够调动人才，那可以打两分，第二档是团队持续有斗志，就说你带着团队能够持续有战斗的斗志。第三档就是六分，较强的这个档，要做到主动的发展人才来满足本部门的业务需要。也就是说，不是在那里等靠要，守株待兔的等着别人把人送给你，而是能够主动地前瞻性地来发展人，把这些人提前就培养好，满足部门的业务需要。第四档是我们评分中的八分，是非常难以达到的。这个干部要有非常强烈的发展人的意愿和努力，甚至是超越了本部门的需要，如果一个干部能够做到8分这个档位，他就应该被提拔。（节选）