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甚至还有的人在拿了股份以后就开始不思进取，只想着到年底拿分红让老板受到了一万点的伤害。而且可能也有个别的老板会想，本来我自己一个人百分之百的股份公司一年赚100万，我还能分一百万。 如果给出去20%的股份，今年还是赚一百万，我却只能分到八十万，赔本的买卖我不干，所以我们设定目标的原因主要有两个。 1、是让激励对象意识到股份不是白拿的，要通过自己的努力为公司和部门创造相应的价值。 2、是通过相应目标的设计不会损害，或者说不会在很大程度上损害老板的利益。第一个原因大家比较容易理解，那么第2个原因，大家怎么理解呢，举个例子，假如有一个老板在公司持股百分之百，公司一年赚一百万。 那么这个老板今年的分红是一百万，第二年老板打算导入股权激励分出去了20%的股份，也就是说老板还剩下80%，如果是没有设定目标。那第2年还是赚一百万的话，老版今年确实只能分到八十万，假如设定了目标，把目标设定成120万，也就是说只有当公司利润达成了120万，才拿出20%来分，这样老板就还可以分120乘以百分之八十，等于96万，跟100万几乎没有差别，这个时候老板的利益没有受到损害，高管拿到了相应的分红，公司也发展了，这才符合我们做股权激励的目的，让三方共赢，讲完为什么要设立目标？ 我们应该怎么样去设置目标呢，要把握哪五大原则。 设定目标的第1大原则要高于行业的平均增长率，比如说某个行业的平均增长率是30%。 正常情况下你公司明年的增长率就不能低于30%，因为一旦低于30%哪怕在你看来公司在成长，但是实际上他已经被这个行业淘汰，而我们做股权激励的目的是要激发人为部分去保证公司的发展，所以我们增长目标应该在30%以上，具体每个行业增长率是多少，我们可以直接上国家统计局的网站上去查询。 设计目标的第2个原则，满足公司的战略需求。比如公司的战略目标是三年内要成为行业第一，那么假设目前行业第1名公司一年的营业额是5亿，那么如果你要超过他，那你的目标就要定超过五亿，比如定5.5亿，但是你公司现在一年营业额只有两亿，所以你得保证这三年平均的增长率超过40%才有可能成为行业第1。 设立目标的第3大原则要结合公司的战略资源就是你公司现在有什么，你凭什么要定这个目标，比如正常的行业增长率是10%。并且你公司去年的增长率也是10%，但是你现在给公司今年定的目标是要增长30%，那么请问你是凭什么？那么你可能会说明年是行业发展的紧膨期，国家政策有支持，而且明年会投入五十万的广告费，品牌知名度和美誉度被大大的提高。 团队人数也会增加20%，引进了三个非常优秀的人才，我们的商业模式又有了哪些变化。 产品又有着哪些升级，又增加了十条渠道等等，通过前面讲的，我是想说明一个问题，那就是我们定的目标。都是要有相应的资源支持，不是凭空想出来的。 设立目标的第4大原则，目标必须平衡，保证公司长远发展，设立目标，我们要考虑四个维度，财务，客户，内部员工和公司管理运营。部门和部门之间要平衡，公司现在和未来也要平衡，不能盲目追求业绩的增长，比方说我们之前在湖南辅导的一家餐饮公司，他给员工定了一条标准，就是每年的业绩增长率不能超过30%。 如果业绩超过了30%要扣分，那么他为什么要这样做，因为餐饮是属于服务行业，如果盲目地追求营业额，势必会导致员工过分强调短期的业绩。 那么在服务客户方面，质量肯定会打折扣，到时候客户满意度就会下降，不利于公司长期发展，所以设立目标。也要考虑自己的消化能力，考虑到公司的长远平衡发展。 设立目标的第5大原则跟高管讨论，但最终以公司定的目标为准。同时，部门负责人要对目标负责，做股权激励，我们主要目的是激励大家，所以在保证目标具有竞争力的同时，也要保证大家都能拿得到。特别是在初期导入股权激励的时候，定目标让老板跟高管讨论就是要让高管觉得自己有参与感，而且这个目标是大家都能够接受的。 大家才会有积极性去奋斗，但是当高管和老板目标不一致的时候，比如老板定的是5500万，高管定的是5200万。 那么老板就要讲清楚为什么明年要定5500万，有什么样的资源支持我们可以达到这个目标，因为有的资源可能是高管没有看到或者是想不到的。 最终大家达成共识，如果冲突，以老板定的为准，当然在初期我们会建议老板把目标适当性去调低，目标一旦确定后，就要开始分解，而且部门负责人要对目标的完成情况付绝对的责任。 好，今天关于股权激励如何定目标就给大家分享到这里，希望能够对您有所帮助，我爱家教。
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