日常管理系统，包括作业员（哨兵）的呼叫异常（有异状），可侦测出微小的异常，立即调查与对策可防止制造不良，流出不良。对策异常的过程即能锻炼、培育人才。 从日常活动中提升能力。关键在于发现、知道异常。TPS（JIT与自働化）即在布置「能（自动或被动报告）发现、知道（接受）异常的环境」，之后才有解决问题的机会与能力。 01 市场营销部门的日常管理 在本案例中，我们看到的是市场营销部门的日常管理系统，所设置的日常管理板包含以下指标： 每个地区的销售量、每个地区对整体销售的贡献百分比、净利润、订单状态、市场份额、销售水平、支出、客户访问和服务。 如下图所示，每个指标都有一个反映预期结果的量化目标。 销售总监和他的经理们每天召开碰头会检查结果。 在周三的碰头会上，他们注意到15项指标中有11项表现不佳(清晰地标记为红色)。 此外，还有四个长期存在的问题(待处理的订单、KLM的销售、支出和客户访问)，需要立即采取纠偏措施。 由于这种情况，本周的业绩将为负：当前取得的成果远远低于预期水平。 碰头会期间出现的另一个问题是总销售量，由于三个地区的销量都高于计划，导致总销售量远远超出了预期。 如果差值较小，则较高的数字是正常的，但如果差距比预期大得多则被认为是不正常的。 对于该案例，这是我们要关注的，但在不采用精益思想和日常管理的公司中通常却会为此庆祝。 这样的差值可能会引起流程不稳定，损害交付绩效，产生不必要的成本，并可能导致客户不满意。 在没有日常管理的情况下，这可能只是构成公司指标组合的许多数字中，造成损失的另一个数字。 总监和经理们除了迅速采取措施纠正每项低于或高于目标的数字外，还制定一项计划来解决已确定的长期问题: 1.建立了一个由销售管理团队和供应商组成的工作小组来消除待处理订单。 2.他们组织了一次促销活动(不影响利润)以增加KLM的销量，促销活动包括在销售点悬挂广告横幅，并为销售代表提供专门帮助。 3.他们确定了在不影响销售的情况下可以推迟的支出。 4.他们取消了一些内部会议以满足客户来访。 5.他们增加南部、北部和东北部地区的订单，以影响销量。 尽管市场份额也低于目标值，但它只是一个结果指标，它取决于所有其他指标之和，且几乎不需要每日变动。 虽然没有具体的即时措施，但可以重启A3来处理它。在任何情况下，销售总监都要求将其保留在管理板上，以便每天提醒所有人注意这一目标。 与工厂车间环境中通常生的情况相比，整个市场营销部门对指标的反应往往要慢一些。 如果这些讨论只在月底进行，那么响应和恢复所需的时间就会更长，会对年度业绩造成致命影响。 如下图所示，在周四的碰头会中，总监和经理们高兴地注意到所采取的措施被证明是有效的。 但是，周五碰头会上出现了新的问题（东南地区销售低迷且服务水平低下），他们将在星期一对此进行处理。 快速的每日碰头会(周一至周五)加强了业务团队内部的关系，产生了持续的承诺以取得成果。 许多组织选择跟进，比如每三天一次，甚至每月两次。然而，在我们这个案例中，公司会设法尽快应对挑战，并始终为此创造最佳条件。 当许多人同时在外出差时，通常会决定安排远程会议。 像百货商场或超市这样的地方，可能需要每小时召开一次日常管理碰头会，有必要对不期望的变化做出快速反应，这将对达成每日目标具有积极的效果，从而长期保证良好、可持续的结果。 在许多方面，日常管理系统为组织的职能部分带来了一种新的工作方式，并激发了科学的思考和分析。 02 制造部门的日常管理 在第二个案例中，我们看一下制造部门的日常管理系统。 高层管理者已为整个组织定义了关键绩效指标（KPI），包括产量、财务绩效、质量、交付、人员以及健康、安全和环境。 这些数字是从战略布署的A3报告中导出来的，涵盖了当前业务的挑战。 对于每个关键绩效指标（KPI），如果想达成为客户提供的价值、为股东创造的利益和保证员工满意度的预期成果，则必须实现每日目标。 针对生产区域有常用的16个指标： -产量 -交付 -周转率 -成本 -延迟数量 -缺陷 -报废 -维护保养 -故障数量 -储存天数 -在制品 -准时交付率 -缺货率 -加班时间 -缺勤率 -健康、安全和环境 如下图所示，对于每个指标都会部署每日目标。 在周三举行的日常管理碰头会上，突显了许多问题（如下图红色标示），如交付量低，超额支出以及在制品库存，库存不足和加班。 如果不采取措施纠正这些异常情况，要达到预期的战略目标将极其困难。 在碰头会期间，需要确定并采取措施，以消除这些问题的根本原因，如果目前还不可能彻底消除，至少设法缓解这些问题。 如下表所示，在随后的碰头会上（可能是由于决策制定的原因），似乎还有一个指标仍低于正常水平，如下表，它们已经持续了一周（表中似乎看不出来），这意味着需要特别关注它们。 如下图所示，随着这一周的进展，长期问题似乎得到了解决（如下表的数据），但新的问题又出现了，如内部的质量不良、健康与安全卡。 一个公司就像一个活的生命体。如果没有领导层持续和管理的干预，初发时的小问题，也必然会变成大问题。 是否会有一天所有指标都是绿色的呢？是的，但这只能通过与现场互动以及每天针对根本原因采取措施以进行预防，才能得到的结果。 在该案例中，我们只讨论了两个时点来说明日常管理的实践，但实际上它是每天都会发生的的演习。每天都会有这样的演习，但应用它的人似乎并不总是理解这一点。 03 总结 日常管理流程的主要目的是实现强大的“检查”和“行动”（'Check'and 'Act'）活动，帕斯卡尔·丹尼斯（Pascal Dennis）在他的《精益战略部署—企业如何激发员工智慧做正确的事》《Getting the Right Things Done》一书中将缺乏“检查”和“行动”活动描述为战略部署最关键的限制之一。 将日常管理置于其管理系统核心的组织，将能够立即识别出偏差于初发，并立即启动问题解决流程（如果必要，它还能够重新审视战略假设和期望）。 这样的组织将最有能力应对未来的挑战，因为它创造了一种解决不确定性和问题的可靠方法，并且因为它不断地让真正的价值创造的员工参与进来并加以培育。 如果没有日常管理，战略部署就会成为纸上谈兵，就不会驱动适应不断变化的内部和外部环境，所必需的正确的行为和纠偏措施。 没有日常管理，失败的机会将是巨大的。意想不到的问题总会出现，而我们所能做的就是确保我们有能力迅速有效地处理这些问题。 致谢： 作者要感谢塔米里斯·马塞托·曼扎诺（ Tamiris Masetto Manzano）编辑和修改了这篇文章，并感谢内奥·穆斯塔法（Neio Mustafa）帮忙绘制了这些图表。 作者简介： 何塞·罗伯托·费罗(José Roberto Ferro)是巴西精益研究所的创始人和所长。他帮助定义和部署公司的战略。 罗布森·古韦亚(Robson Gouveia)是巴西精益研究所的一名项目经理，他曾帮助一些公司实施日常管理，这是他在美铝任职期间学到的。 |
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