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在错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能，运营的关键已从控制—命令式转变为赋能——分布式，唯有如此才能在新生态下取得成功。 “团队赋能”不仅是一种理念，更已经在一批先进企业里开展实践，并且起到了很好的作用：企业内部的部门墙被打破，干部管理团队的能力在提升，核心骨干在主动推动公司的前进。 美军中的“战斗小组”，谷歌的“产品开发小规模自治团队”，京瓷公司的“阿米巴”，韩都衣舍的“产品小组”，海尔的“创客与小微”，华为的“铁三角”，益海嘉里的“一线生意联合体”，均是“赋能团队”。 在这样的组织新生态中，组织的形态是倒金字塔型的，传统管理层变身为服务支撑平台，而在市场一线拼杀的是大量的小型“赋能团队”。这些小型赋能团队自然成为整个赋能组织的主角。 赋能团队的三方面，九特征 第一面：赋能 赋能型团队的核心特征是自下而上，激发每一名团队成员的内驱力，在尊重个人意愿与观点的基础上，共启愿景与价值观，形成团队整体 特征一：自我驱动。 团队向前的核心动力并不是来自于外部，而是来自于每名团队成员。团队行动不是来自自上而下的指令，而是自下而上的意愿。传统团队像是老式火车，全靠车头带。而自我驱动型团队就像现代高铁动车组，每一节车厢都是动力源。 特征二：和而不同。 和而不同出自《论语·子路》。子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”是指君子之间各抒己见的情形下，还能够保持和谐的关系。和而不同的团队是强调团队形成相互信任的氛围，能够尊重每一名团队成员的不同观点。在这样的团队氛围中，每一个人都能够坦诚的表达自我意见，不必担心他人的排挤与威胁。 特征三：价值认同。 观点有差异，但是团队还是能够形成整体与合力的关键就在于团队成员的价值认同。团队成员发自内心的认同团队的努力方向，为客户及他人创造的价值，以及在团队协作过程中引下，团队成员相互合作，形成战无不胜的整体。 第二面：共创 为适应环境变化，不断创新创造，就需要共创型团队。在模糊不确定性的环境中，最困难的就是预测。团队决策需要卷入每一名成员的智慧，在多元观点的融合嫁接与共创下，真正适应变化的创新决策才能浮出水面。 特征一：多元观点。创新的一个重要基础是多元观点，对待同一个问题，能否从更多的视角与观点思考阐释，这是创新思维非常重要的前提。多元观点来自多元的背景与能力。因此，共创型团队的成员结构应该是多元化的，具有不同的学习背景，不同的能力，不同的工作经历，不同的性别与年龄。在这样的团队中，每名成员都是独立思考的个体，都积极贡献自己的信息与洞见。 特征二：民主共识。共创型团队与传统团队最大的区别就是决策过程的民主化。决策过程的民主化是团队凝聚共识，智慧创新的必要条件。团队决策过程中，团队成员充分交换各自观点以及观点背后的假设，最终的决策才能吸取大家的智慧，也才能取得真正的共识。这样的深度共识与承诺，是团队成员主动担当责任的重要保证。 特征三：开放包容。共创型团队应当具有开放包容的团队氛围。面对模糊不确定的变化环境，束缚团队创新的最大障碍就是固化思维。打破保守的固化思维，拥抱变化，接受变化，是团队共创前行的第一步。在新的形势下，需要团队容纳多元差异化观点与思想，跨域思考，跨界借鉴，才能实现真正的创新突破。 第三面：迭代 团队需要突破固化思维，需要忍受失败的痛苦，需要在黑暗迷茫的环境中苦苦探索。 特征一：勇于试错。将失败视为通往成功的必要步骤。赋能团队要主动寻找创新机会，在控制投入的基础上，有意识的增加试点的次数，宽容失败，并将之视为行动反馈与成功的必要基础。 特征二：反思精进。每次进步一点点。习惯于对每一次行动进行复盘，优化与改进，不断进步。 特征三：持续学习。学习就是不断适应环境变化的上升循环。形成质疑与反思的文化，发现环境最新变化，反思原有做法与规则的假设前提，自我反省与改变固化思维，实现持续的学习与进步。 塑造赋能团队的三方面，十阶段 做一个园丁式的领导者，营造良好的分享氛围，用全局思维打造共享意识，加强各个部门之间的协同合作，去中心化；从而形成一个错综复杂互相交叉的具有共同目标和灵活性的团队。通过激发实现赋能；.通过共创实共创；通过迭代实现前行进步。 赋能团队的领导者需要运用激发的方法，让每一名团队成员自我觉醒，团队形成价值认同，拥有共同愿景，最终成为一个充满能量的自我驱动的团队。 激发团队通常需要三个阶段，即点燃个体，熔炼团队和铸成整体。 阶段一，点燃，点燃每个人心中的火把。帮助每一名员工找寻自己，释放自我实现的潜能。这是激活团队的前提与基础。点燃的关键是环境与教育，一方面为员工创造自主发挥实现自我的平台与环境。另一方面应善加引导与教育，帮助员工找到真我，确定自己的人生价值与梦想。 阶段二，熔炼，让个体产生链接形成合力。个体能量被激发之后，如果不能产生合力，就容易出现物理学中的“布朗运动”，无法形成协作的力量。因此，熔炼的关键任务就是让个体遵守协作的基本规则，相互之间产生情感链接。 阶段三，铸成，个体在使命牵引下融入整体。铸成状态下，看似个体消失了，个体愿意为整体做奉献，但这与“WE·YOU”的逻辑不同，个体主动融入组织与团队的整体，是由于自我实现的梦想已经融入组织团队的使命之中。先有每个个体的人生梦想，再有组织与团队的整体。整体形成的关键桥梁是使命与愿景。 塑造创新共识的团队。追求创新突破与深度共识的双重目标，以民主决策、群策群力的方式，让团队成员参与到团队决策过程中来。融入团队智慧，体现团队意志，实现创新突破。 共创同样需要三个阶段，分别是创意观点，智慧互联与共识决策。 阶段一，创意观点，让多元观点充分展现。创新突破的前提是让更多的思想与观点展现出来。这就需要创造一个自由放松的氛围，让参与的团队成员深入思考，充分表达。 阶段二，智慧互联，让智慧相互碰撞与激发，发生化学反应。孤立的思想观点再多，也很难实现真正的创新突破。智慧互联阶段的关键是让不同的观点相互碰撞与激发，相互嫁接与新生，产生真正意义上的智慧升华。 阶段三，共识决策，回归可能性，抓住关键，共同决策。赋能团队的共创活动最终都需要落脚在具体的行动策略之上。在资源有限的前提下，好的行动决策并不是什么都做，而是聚焦关键突破点，以点带面，实现整体改进。因此，找到关键策略是共识决策阶段的重要任务。共识决策达成的最佳方式并非是少数服从多数，而是融合了所有成员意见的共同决策。 塑造敏捷进化的团队，推进一个循环，那就是通过实践主动探索环境的最新变化，反思与验证自己的策略假设，不断优化调整策略，并在过程中升级自己的认知，在全新的认知水平上推进新的实践。这个过程就是迭代的过程。 迭代本质是一个学习的过程，是在实践中知行合一的过程。它包括迭代规划，试错验证，反思优化和萃取复制四个阶段。 迭代规划是界定试错范畴，将策略转变为计划。迭代的起点是试错。 试错验证不是推广执行行动，其目的是尝试与验证共创阶段产生的新的认知与假设。试错验证是执行计划方案，在实践中验证假设。 反思优化是过程复盘，升级团队认知，反思优化阶段通常安排在团队执行计划方案之后的特定时点。 萃取复制是将经过验证的成熟经验萃取为新知，在更大范围推广。 在任何变革任务中，团队内都存在支持的，观望的与反对的不同阵营。正确的做法应当是将有限资源集中支持那些积极的成员，取得标杆性示范效应后，再逐步带动整个团队进行推广实践。 赋能团队是能够自我驱动，主动适应变化，集合成员智慧，大胆试错创新的团队。这样的团队才能适应VUCA时代剧烈变化的挑战。 版权申明 *部分内容来自线上 |
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