《李想·产品实战16讲》笔记

导论

01 | 导论：回归本质做产品

现在，理想汽车已经有4款产品，团队也已经超过两万人。站在今天的角度去回顾和总结，帮助我们走到现在的产品方法论，只有特别简单的两条：

第一条，关注用户价值，超越用户需求；

第二条，把组织也当产品来做，用组织的成长来支撑产品的成长

关注用户价值，超越用户需求。

手机普及之前，很多有绳电话的用户会提意见说，希望电话绳加长一些，因为他们打电话的时候，喜欢到处走。但是，今天我们都知道，如果电话公司真去加长电话绳，就算加到10米，用户最后也会抛弃你，而去选择购买手机。因为用户真正的需求，不是更长的电话绳，而是打电话的时候可以自由走动，不受空间限制。手机才是根本的解决方案。这个案例告诉我们什么？真正的用户价值，一定是帮助用户解决了某个问题，或者完成了某项任务，而不是仅仅提供了某个简单的功能。但很多产品经理，特别容易把用户提出的方案，也当成他们的需求。这也是每个产品人都知道的那个经典理论，用户需要的不是钻头，那是他们自己的方案，他需要的其实是墙上的那个洞，甚至是他想挂上去的那幅画。所以，在理想汽车，我们会顺着用户提出来的方案，去找他内心更底层的动机成因，从而创造性地去满足用户最底层的需求。

打造组织产品：对抗惰性、惯性和无知。把团队组织也当成一个产品来打造

打破惰性：个人层面靠好的工作习惯，组织层面靠流程。

打破惯性：过去怎么干、别人怎么干不重要，唯一重要的是，要想超越用户的需求，什么事儿是必须干的。

对抗无知：什么是无知？当我们向前探索产品的新可能，进入“无人区”时，会遇到的挑战。这个时候，最大的难点在于，我们不知道自己不知道什么。①借助一下“它山之石”，拓展学习的范围，不把视野局限在汽车行业。②在组织内部，建立一种积极反思的氛围。

模块一：产品战略

02 | 定位：怎样找准产品的用户群？

规划产品定位的时候，我们特别容易有一种惯性，就是总想找一个更加大众的“市场定位”，让用户群更大一点。但结果往往是，更大众的“市场定位”，没有带来更多销量，反而让产品淹没在大量竞品中。

我们想来想去，有一个维度，之前一直没人提，那就是用户的人生阶段。一个人从开始工作，到成家立业，再到生儿育女，赡养老人，不同的人生阶段，需要车来帮助他完成的任务，其实是不一样的。以价格作为纵轴，人生阶段作为横轴，我们就找到了一个做汽车市场细分的新方法。

找到差异化定位还是不够，这个定位还必须对应一个高速增长的市场，作为一个行业的后来者，我们不可能在一个负增长的市场中取得成功。

在判断市场空间的时候，不要只看细分市场的规模，更要看到趋势的变化，优先去找正在上升的细分市场，远比找到眼前规模最大的细分市场更加重要。

总结：

第一，找市场定位，首先是一个差异化的问题。如果你是后来者，不要轻易去抢占别人占领的定位，后来者追赶先行者，会非常费力。

第二，除了差异化的定位，你还需要看市场空间。在市场空间方面，不要光看存量规模，更要看变化趋势，当存量市场布满了竞争者的时候，我们就可以率先选择那些还没有很大，但正在高速增长的市场。

第三，找到差异化定位，找到了增长的市场，还需要看机会。所谓机会，就是用户的需求，现有的产品还没有充分满足，仍然有产品创新的空间。那样，才有我们发挥的空间。

03 | 品牌：怎样和用户建立产品共识？

很多产品人，包括我自己，都对品牌可能会有一些误解，认为品牌就是名声，只是好产品的结果。但最近几年，我对品牌有了不一样的理解。我意识到，品牌本身，其实是我们跟用户建立的一种共识，这种共识主要围绕三个问题：我们是谁，我们为哪些人服务，我们能为他们创造什么样的价值。

第一个经验，在回答我们是谁的时候，不要光考虑，我们想成为谁，也要考虑，我们擅长什么，也就是自己的竞争优势。

第二个经验，在回答为谁服务的时候，你可以结合我们上一讲定位的思路，逐渐聚焦。

第一个问题，谁才是这个产品真正的使用人群？

第二个问题，这是不是一个高速增长的用户群？

第三个问题，这个用户群，有没有购买力和购买意愿？

第四个问题，这个用户群，我们能不能触达到？

综合这些维度，我们才能想清楚，我们到底为谁服务

第三个经验，在回答提供什么价值的时候，我有一点要特别提醒你，就是最后提炼的答案，要简单直接，不能存在歧义。

总结：

第一，品牌不是名声，而是回答你的产品到底为用户提供什么样的价值。所以，在产品动工之前，就得想清楚品牌。

第二，准确定义品牌，要清楚回答三个问题：我们是谁？我们为谁服务？我们创造什么样的价值？

第三，在回答这三个问题的时候，要考虑几个维度：你面向的是不是高速成长的用户群，自己干有没有竞争优势，你的答案是不是清晰可识别，团队和用户对品牌的想象是否是一致的。

第四，自己定义清楚品牌之后还不够，你还需要在产品设计和在用户触达的过程中，让用户感知到，这样才能够跟用户真正达成共识。

04 | 文化：怎样确保内部的统一？

怎样把这些不同领域的人凝聚在一起，高效地协作呢？这个最底层的工具，就是企业文化。

文化这个词，很多人可能觉得有点虚，它也不能拉高你做产品的上限，但在关键时刻，正是文化，决定着你的产品底线。

文化不是缺什么补什么，而是从团队经验里去提炼。

真正的文化，是提取出团队过往经历中，那些曾经帮助我们走向成功的东西，放大它，强化它，让它们支撑我们走向下一阶段的成功。

无论做什么事，我们每个人都先在内心主动跟这些行为准则对齐；如果大家对一个事看法、想法不一致，那么，对着这三条行为准则来讨论。按照这个行为模式来工作，你会发现，团队的协作效率会变得出奇的高。

1. 把消费者的利益放在第一位；

2. 做正确的事，不做容易的事；

3. 先做到60分，再去做100分。

品牌向外，跟用户取得共识；文化向内，跟团队取得共识。

总结：

第一，不要团队一组建，就强行规定一个文化，而是要沉淀一到三年，有了共性的要素显现之后，再来总结和提炼。

第二，文化不是缺什么补什么，而是提炼团队过去之所以成功的共性要素。很多人总以为下一步成功需要新的能力，实际上，坚持你本来就有的基因，更重要。

第三，文化需要团队共创，这样大家才能真正形成共识：这是团队共同要遵守的文化，而不是老板一个人的一厢情愿。

第四，文化的真正落地，在于具体事件上的真实对照。团队永远不会看老板说什么，而是看老板怎么去做。所以，一定要在具体事件上，跟大家反复讨论甚至辩论，厘清概念中的灰度认识，帮助团队建立感性的文化共识。

第五，很多时候，做选择题才能把问题理清楚，理不清楚，很可能是因为你只给了团队一道对错题。对错没有共识，选择才有共识。

05 | 产品标准：怎样定义产品是好是坏？

产品标准的三个维度：安全感，价值感和向往感。

突破行业惯性的基本方法：做产品的人，要从行业视角，切换到用户视角，把自己放置到真实的使用场景中去，这样，其实你很容易发现，惯性中包含的不合理之处。

那做一款产品，到底什么叫价值感？价值感，就是面对你的目标用户群，他们花同样的钱，买到的功能和体验，是不是对自己最好的，而不是汽车厂商自己刷出来的存在感。

怎么去提升向往感？核心就在于，要想办法让产品，能够唤起用户心中向往的场景。

让用户有向往感，关键还是看，你对用户使用场景的洞察，是不是足够接近本质。

06 | 团队标准：怎样打造高效协同的产品团队？

怎么把这些天南海北的人才捏合在一起，形成“理想汽车”的团队？经过摸索，我的方法是三个动作，分别是统一度量衡、嵌入流程、培养成年人。

产品四步法，也就是在讨论任何产品问题之前，先谈这四步，避免“经验主义”横行：

第一步，问用户：用户是谁？他们的真实需求到底是什么？

第二步，问自己：作为企业，我们自己的诉求到底是什么？

第三步，设定目标：设定出来目标，以及符合目标的具体的规划。

第四步，预估结果：定义目标如何来衡量，根据结果来倒推开展工作。

要选择工具，不仅要看工具好不好，更关键的是，要看它跟你的团队文化、跟你的团队期待，是不是匹配的。

工具也是有价值观的，我们在选择工具的时候，也需要根据团队的基因，选择匹配的工具，才能进一步激发团队的互信和互相的认同。

嵌入流程、僵化执行，就可以确保团队的每一个人的底线，变得越来越高。

专业技能固然重要，但更重要的是，你得先是一个成年人。一个专业技术再好的“巨婴”，也很难跟团队一起打造出好的产品。但一个成年人，是可以自己来定义目标和问题，去不断挑战极限的。

总结：

第一，要把一群人捏成一个团队，首先要做的是统一度量衡，让团队的每一个人在共同的世界中思考问题。但请注意，工具也是有价值观的，你需要根据你的团队的文化，选择匹配的工具。

第二，真正要让团队依靠工具，在能力上获得提升，还要僵化地去执行。不能自以为自己是聪明的人，就可以跳过某些步骤、某些流程。所以团队标准，要嵌入到工作流程中，让团队没法绕开。

第三，在理想汽车，我们选择人才的核心标准，是一个有解决问题能力的成年人。为了实现这一点，我们借助了高效能人士的七个习惯这套培训体系。

模块二：从0到1

07 | 体验：怎样打造超越用户预期的体验？

要想做出好的产品，就不要去区分，需求是大众需求还是小众需求，而是要判断是否是高频。

权衡机会：所谓机会，就是看哪些需求，竞争对手还没有很好地去满足，或者市场上现有的解决方案，还存在完善的空间。

我们讲原子级的对标，并不是说去堆积功能、比参数，这里面的核心还在于，怎么合理地运用成本，给用户带去最大化的体验提升。

新技术，固然能够让用户兴奋，带来一些体验的升级。但是，如果不能够解决新技术带来的问题，结果有的地方加了一分，有的地方减了三分，那整体的体验反而是下降的，相当于是做了无用功。

我们评估自己产品有没有做好，也是看用户使用频率，频率越高，给用户创造的价值就越大。

与高频原则相配合，我们还考虑机会，也就是跟竞争对手去做充分的对标，在竞争对手没有做好的地方，下更多的功夫。此外，在提升用户体验方面，也需要把握务实的原则，不能是提升一种体验，却给用户带来了更多的麻烦。

08 | 用户：怎样挖掘用户的真实需求？

我们都听过上个世纪亨利·福特说过的那句话：你问一个人想要什么，他肯定说，想要一匹更快的马，而不是汽车。

少做一对一访谈，多做多人共创。什么叫少做访谈？除了刚才讲的“表演”的问题，也因为单独聊的时候，一般都需要一来一回地提问，自然而然就成了产品经理在做引导，我们就很容易错过那些我们自己也没想到的需求。

不要直接问用户有哪些需求，而是先让他回忆场景。

就某个具体的功能来谈时，我们也不要问用户具体的方案，而是问他感性的期待。

共创会不需要现场得出结论。共创会的目的，是让用户充分地表达。收敛结论，以及最后做选择题，都是产品团队事后需要去做的事情。

挖掘用户的真实需求，是做产品的基本功。要真正做好这项工作，不能太依赖于用户调研。理想汽车摸索出来两个窍门：第一，不要做一对一访谈，而是要做共创；第二，少问，多观察。收集完用户需求，必须还要有一个验证的过程。怎么验证呢？就是看场景是不是足够真实，执行是不是足够彻底。

09 | 技术：怎样选择产品的实现路径？

做产品选技术，我想跟你讲的第一条原则是，技术要服务于产品价值。

选技术要取长补短：从根本上讲，增程方案，其实就是把油和电两种技术取长补短。

在做选择的时候，应该从用户的价值角度出发，而不是政策和技术本身。看到一个失败的结果，也不要惯性地认为此路不通，而要分析对方的关键问题，我们就能从中发现创新的空间。

怎么选择技术路线，稍微总结一下，我们主要讲三个原则：

第一，做选择，首先要考虑是不是最好地实现产品价值和用户价值，一定得是自己的目标用户，而不是泛泛的所有用户，要避免刻意求新，迎合热点。

第二，即便是选择，也不是非此即彼，是可以组合、取长补短。这里需要注意的是，看别人的经验，不管是成功经验，还是失败经验，都要分析背后的现实条件和关键问题。

第三，选择也要结合自己的资源能力，考虑成本、效率。请注意不是最低的成本，而是最优的效率，一个产品让用户付出更少的成本，获取更大价值的综合能力。

10 | 定价：怎样设置有竞争力的价格？

理性：产品价值

产品价值=产品力÷产品价格×产品质量。产品力越强，销量越好；产品价格越低，销量越好；产品质量越好，销量越好。

感性：用户感受

心理价位，并不完全取决于产品的成本，还得看用户在心里怎么定义这个产品的位置，是一个功能品，还是情感的寄托，还是身份的象征？同一类型的产品，在用户心中的定位不同，用户愿意花的钱也不一样。

对于汽车这样有身份象征的产品，定价要考虑到用户的感受，不能跟他们的心理价位相违背。

企业的经营需求

有健康的毛利率和造血能力，是一家汽车企业的核心基础能力

保证20%的毛利率，也是我们考虑定价非常重要的一个指标

总结：产品的定价，是产品力的理性计算、用户感受和企业需求三者之间的平衡，需要综合考虑。

第一，给一款产品定价，你一定要诚实地评估，先精确地做好数学题，在价格区间内，做到产品力最强。

第二，定价也不是越便宜越好，要把握用户心里的微妙感受，跟心理定价保持一致。

第三，定价也必须评估企业长期经营的需求，薄利多销或者烧钱补贴，不一定适合超大规模的行业

模块三：从1到10

11 | 复盘：怎样让爆品从偶然成为必然？

复盘要有效，关键把控三点：复盘的目标、复盘的流程，以及复盘会怎么组织。

目标：把经验变成能力

不应该是基于过去的结果做功过赏罚，而是就“以后怎么可以做得更好”讨论出共识。

对照计划来复盘

任何产品、任何功能，在策划阶段做PEA分析，都必须明确六个要素：

一，解决什么问题：发起这个流程的人，必须拿出具体的依据，说明自己要解决的是个真问题。但凡不能证明是个真问题，在评审流程中都会被打回去。

二，目标要求：必须说明白，用户是谁，不能有歧义；同时也明确，希望用户通过这个产品或者这项功能，获得怎样的体验，也就是目标。我们强调，这个目标，一定要是可以从用户嘴里说出来的，不能只是我们自己的描述。

三，方案描述：既要有实现后的功能表现，又要有实现的具体方案。

四，风险与评估。这里的重点在于，对于可能的风险，要有预案。

五，资源评估：包含研发资源、开发费用、授权费用，以及研发的具体周期等等。

六，运营指标：要有数据化的运营指标，指标要和达成的目标之间有准确的关系，而每一个指标，应该有一个事先的预期。

总结：

复盘的第一要务，是总结上一款产品的优势，把成功经验沉淀下来，千万不能把复盘开成批判会。

第二，要对照计划中的目标、数据指标来复盘。在理想汽车，我们有自己的产品工具PEA，结合自己的产品、业务特性，在产品启动前，就规划清楚的目标和指标，在复盘时，我们可以直接对照PEA中的计划和路径来复盘，这样复盘就有了明确的抓手。

第三，开好一个复盘会，最重要的是CEO或者一号位自己先重视起来，你先严格遵守复盘的纪律，才能带动每个人在复盘会中扮演好自己的角色。

12 | 节奏：怎样完成产品的从1到10？

创业起步，你需要思考的只是怎么完成产品的验证，实现最小的商业闭环。

在还没有获得产业链规模优势、技术优势的时候，把这些长板做到天花板水平，是我们赢得下一个阶段入场券的唯一捷径。

不能顺着惯性看，应该讨论的是，未来市场究竟有多大？市场的拐点什么时候到来？所谓拐点，就是赢家通吃，败者退场的时间点。

从1到10阶段，目标制定的新逻辑，从惯性到必要性。这个阶段又应该怎么匹配资源？这里又要感谢王慧文，他跟我们讲了一个大原则：宁可准备过度，不要准备不足

对于淘汰赛来讲，准备过度，也许会造成一些资源浪费，但是浪费是非常有限的。而且，如果有机会回头看，你永远觉得当时的打法偏保守，投入的资金和资源远远不够

总结：

在从0到1的阶段，制定目标的思路应该是，把自己的长板做成行业天花板；匹配资源的逻辑应该是，集中力量办大事。

到了从1到10的阶段，制定目标的逻辑就要变化，不能基于惯性，而要基于未来在淘汰赛中活下来的“必要性”，而匹配资源上，宁可过度匹配，也不要不足。

13 | 流程：怎样提升做产品的系统能力？

从0到1阶段，产品少，团队规模小，这个时候更需要像“游击队”一样，快速灵活。可到了从1到10的阶段，产品一多，收入规模上千亿，就应该是“集团军”作战，流程问题就会成为妨碍公司持续打造爆品的最大障碍。

什么叫用户价值流？简单来讲，就是回到我们强调过无数遍的那个老问题，明确用户到底是谁，然后从用户的角度倒推，模拟和重现用户在使用产品时的真实体验流程。一切的内部流程，都要跟用户价值流一一对应。

基于用户价值流，我们就可以重新确定，哪些流程是真正必要的，这是提升流程效率最关键的一步。

把最佳实践产品化、标准化，然后落实在流程上。

是最近一两年，理想汽车做流程建设的三点心得。到这里，我们这一讲的主要内容也就讲完了，我们来总结一下，流程给我们带来了三个好处：

第一，帮助我们修建了面向复杂业务的高速公路。虽然高速公路是规矩最多的道路，但是高速公路也是运输效率最高，事故率最低的道路，这意味着我们从创造价值，到向用户传递价值的效率变得更高。

第二，流程帮我们建立了一套非常好的训战体系。只要经过基础的培训，每个驾驶员都知道如何在高速公路上去行驶。每个人都能掌握从洞察、到目标制定、再到协作执行、最后复盘成长的完整能力。哪怕是一个刚毕业的校招生，都可以获得快速的成长，而不需要传统的师傅带徒弟的模式。

第三，流程帮我们建立了互锁的机制，相比之前我们使用的OKR，从对齐到互锁，是一个根本性的变化。从信任制，变成了契约制，是团队和团队之间的契约，也是每个人和团队之间的契约。大家制定目标的时候，可以真正地相互挑战；在具体做事的时候，又可以毫无保留地密切协作，实现共同的目标。

14 | 门店：怎样提高触达效率？

为什么依然必须靠门店卖车？低频大额的消费品，用户决策成本非常高，决策的周期也更长，需要实际去体验产品。对于新品牌而言，往往需要体验多次才能做购买的决策。

回归销售工作的本质，只有两个大的模块：一个是获客，一个是转化。获客的手段包含开店、推广、活动、外展、买销售线索等。转化的手段包含降价、促销、招人、提高激励等

怎么提高直营店卖车的效率？我们有两个核心的办法：

一是快速开店，要减少SKU，建立培训考试的体系，以及准备好数字化的系统。

二是“收”和“放”要平衡，直营店要坚持，但是还必须给门店自主权，培养“省长”（理想汽车门店的省级负责人）和店长的经营意识。

15 | 利润：怎样提高经营效率？

什么是原子级的拆分？这是我们反复强调的一个观点，就是把各项数据，拆分到一个不能再拆的最小单元上。每个原子都是健康运转的，那整体下来，就是健康的。

比如一个产品专家，要支付给他一份在行业水平之上的工资，需要一个月卖出多少车。他一个月要卖出多少车，根据转化率，他需要负责多少次试驾，对应需要拿到多少客户线索。一直测算到，他要处理这些线索、安排试驾，需要的工作时长是多少，是不是符合正常标准。

虽然理想汽车一直强调要超越用户需求，但是，回到咱们最开始说的，咱们要看用户价值。我常跟公司的同事讲，如果你用了过度冗余的东西，但并不能创造出实际的产品价值，那只是你在自己刷存在感，或者说你跟这家供应商关系好，否则没法解释，为什么你要加一个对用户没有明确价值的功能或者零部件上去。

总结一下，这一讲我们讲了怎么来管控利润率。具体来说，你要注意以下几点：

第一，在做预算预估的时候，要对每一个环节、每一个链条和每一个节点上的人，进行原子级的拆分，这样才能让我们在执行的过程中，可以及时发现问题、及时调整。

第二，实际生产过程中，可以通过提取最佳实践的方式，把控生产环节的每个指标，通过最佳实践的共享，让生产链条、销售链条上的每一个人，都能向最佳实践靠拢。

结语

16 | 结语：成长才是第一驱动力

掌控自己的命运，挑战成长的极限。

不能因为我们吃到第8个包子就吃饱了，而认为前面7个包子没有价值。

人都是因为痛苦而改变，因为受益而坚持。

无论是做产品，还是做企业，在启程之前，我们可能都会特别焦虑：我们起点是不是比别人低？资源是不是没别人好？这都是正常的。但是启程之后，我们就会发现，拉长了时间周期来看，企业的成长速度才决定了一切。人和人之间最大的差别，也是成长速度。